技术编程大咖说中台 | 中台不是“银弹”！( 二 )
从阿里巴巴共享业务事业部的故事中我们可以看到 ， 组织架构对于中台战略的有效实施至关重要 ， 在整个组织架构中 ， 企业需要仔细梳理和界定关键部门的职责及相关部门之间的关系 。中台事业部
由于中台的定位在于支持企业的共享业务 ， 所以必须要由一个专职的实体部门对其负责 ， 而不能是一个虚拟组织 ， 这个部门必须要被赋予足够大的权限 ， 过去分散于多个业务部门和系统运维团队的部分职责需要拆分并重组到中台部门 ， 由中台统一管理和负责 。中台各业务中心
中台各业务中心的人员一般来自该中心对应的过去某个核心业务系统 ， 如用户中心团队的骨干应该来自原CRM 系统 ， 被划归到中台的个人和团队将面临一次内部转型 ， 他们过去只对单一业务系统负责 ， 而现在需要站在企业的全局来看待和梳理相关业务 ， 这需要中台团队在广度上要能触达各个业务渠道的前端需求 ， 同时要在深度上不断地挖掘和提炼共享业务 ， 并最终落地到中台服务上 。 中台各个业务中心的职责划分必须清晰明确 ， 特别是在一些关联性较强的业务领域上一定要做好切割 ， 将各方的职责界定清楚 。中台与前台团队的关系
前台团队直接面向市场和终端用户 ， 从这个角度来看前台团队扮演着中台用户的角色 。 一方面 ， 前台团队经常会提出各种各样的需求 ， 有些需求可以在团队内部消化 ， 有些则需要中台团队的支持 ， 这时候前台团队就会对中台团队产生依赖；另一方面 ， 对于中台团队来说 ， 也非常需要来自前台的业务“滋养” 。 因此两个团队应该维持紧密的合作关系 ， 这对于能否成功建立中台架构是非常关键的 ， 如果两个团队之间在合作上出现问题就会导致两种可能的后果： 如果前台团队强势 ， 就会组织力量在自己可控的范围内实现自己的需求 ， 导致一些本该出现在中台上的共享服务被放在了某个前端应用上 ， 这在客观上弱化了中台的“威力” ， 同时会导致其他前台应用重复建设该功能 ， 这是在“开倒车”；如果前台团队弱势 ， 就会放弃或推迟新的构想和尝试 ， 这会让企业逐渐失去抓住市场机遇的能力 。
【技术编程大咖说中台 | 中台不是“银弹”！】
中台不是“银弹”
前面花了大量的篇幅讨论了中台的各种优势 ， 但是我们也必须理性客观地看待它 ， 就像讨论以往出现过的任何新技术和新理论一样 ， 我们可以看重或推崇它们的优势 ， 但不能过分笃定或夸大它们的作用 。 中台是一种非常理想化的架构 ， 当企业进化到这样先进的架构时自然可以借助中台创造巨大的业务价值 。 也可以反过来说 ， 因为企业自身的组织和业务足够先进而催生了中台架构（从某种意义上来说这才是中台的真正由来） ， 两者是相辅相成的 。 建设中台的难度是非常大的 ， 其难度并不技术上 ， 更多是在业务和组织架构上 。
最近两年 ， 中台的火爆让很多企业都跟风尝试 ， 但真正成功的案例还不多 ， 业界对中台的讨论也很激烈 ， 有人认为中台可能仅仅是一种“乌托邦” ， 因为它过于理想化 ， 在现实中缺乏生存的土壤 ， 很多企业的现有组织形态与中台是不符甚至是对立的 ， 这样的企业盲目上马中台项目必然是要失败的 。 这里我们不妨思考一下：为什么烟囱架构在企业中普遍存在？尽管我们在前面讨论了它的各种问题 ， 但是至少有一点是烟囱架构的优势 ， 那就是它的目标指向性极强 ， 它是专门用于解决某一业务问题的 ， 相应地 ， 它背后的技术和业务团队的职责也是高度清晰的 ， 这种目标指向性会驱使组织高效地运转 ， 即使在不同的团队和环节上存在重复建设 ， 在某些时候 ， 付出这种代价也是值得的 。
在这种视角下反观中台 ， 我们会看到 ， 业务中心在对业务的广度和深度上都有一个介入度的问题 。 从广度上看 ， 不同业务部门、不同业务方向上的业务需求都可能全部或部分落地到中台上 ， 而中台部门需要根据自身的情况来指定开发的优先级 ， 这就决定了在中台建设过程中 ， 并不是所有的业务请求都能得到及时的响应 ， 业务端的体验会与之前烟囱架构有一定的落差；从深度上看 ， 在垂直方向上的业务问题一部分是由前台应用处理掉的 ， 另一部分是由中台解决的 ， 这一点我们在前面讲如何进行前台和中台切分时也提到过 ， 这会导致过去的单一业务问题由单一系统负责变成前台和中台两个参与方或团队负责 ， 如果我们用目标指向性来度量这一状况 ， 显然中台不如烟囱架构有优势 ， 简单地说就是容易出现前台和中台之间的“扯皮”现象 。
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