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董小姐，另一位地产公司人力总( 二 )


从小米的人力官缺口中 ， 董小姐看到 ， 小米当务之急是提高组织效能 。
找一个专业选手 ， 去做好事业部闭环、预算闭环、人才模型、绩效激励与价值观驱动等等一系列事情 。
我想 ， 这些可能也是小米新人力总的主要工作 。
小米在地产行业看过、谈过一些人 。 我的感觉是 ， 接下来 ， 彭志斌如果去小米报到 ， 显然要比他在其他任何一家地产公司做人力总 ， 更有想象空间 。
因为 ， 前东家碧桂园之大 ， 几乎是一个人力负责人能够遭遇的最典型、也最复杂的情形了 。
当然 ， 小米的局面不是没有 ， 和地产公司也不在一条赛道上 。
好玩的是 ， 房地产与互联网 ， 经历了过去15年的兴衰更替之后 ， 在HR领域迎面相撞 。
之前 ， 很多互联网公司采取的是人力短期兑现模式 ， 甚至有公司会要求超过35岁就干掉 ， 不考虑长期用人 。
人力短期兑现模式最鲜明的标志就是赛马机制 。
与阿里都跑赛马机制 。 几个小组同时一样的产品 ， 干出来的留下 ， 升职加薪；没干出来的就被打散 ， 要么干掉 ， 要么编入其他小组 。
赛马机制会激发出互联网人疯狂的「996」
后来 ， 阿里巴巴设置了HRBP ， 核心其实是—人力要做战略型辅助 ， 人力要懂业务 。
阿里巴巴几乎是互联网行业里 ， 最早重视人力资源的公司 。
2010—2015年 ， 阿里巴巴从万科挖走一批又一批人力 。 后来 ， 万科前人力资源官陈玮去了滴滴 ， 也有万科HR去了字节跳动 ， 去了美团 。 现在 ， 也吸纳了不少专业人力资源人才 。
很长时间里 ， 地产公司恰好站在互联网公司的对立面 。
互联网公司层级少 ， 地产公司之前苦恼的是机构臃肿庞杂 ， 层级太多 ， 反应慢 ， 所以希望能学习互联网公司的扁平化 。
地产公司还希望学习赛马机制 ， 事实上 ， 他们只是学到了一些工具方 ， 一些皮毛 ， 并没有特别成功的 。
高速增长、极致爆发的行业 ， 都不太重视人力资源 。
在地产行业 ， 早年重视人力资源的公司 ， 也没有几家 。
但是 ， 这些年 ， 排除掉个别极端的公司案例 ， 大部分地产公司的人力资源 ， 已经在往相对健全、规范的水平走 。
这意味着 ， 当一些CHO从地产公司离开 ， 去往互联网公司 ， 他们本身就带着很大的势能差 。
很多公司的失误或失败 ， 与人力资源战略的溃败不无关系 。
董小姐在地产圈 ， 听过很多这样的故事 。
有一家大公司 ， 本来有机会招到这个行业里的上流人才 。 但当它招来了一位中流人才 ， 并让其担任业务一把手位置之后 ， 其他上流人才都对这家公司关上了择业的大门 。
还有一家公司 ， 老板因为不够信任职业经理人 ， 导致这家公司的人力策略一直比较短期 ， 因为没有真正将专业之事交给专业之人去做 ， 最后杀伤了公司的根基 。
HR本身门槛并不高 ， 好多人都觉得自己懂人力 。 认为HR不过是做好普通的招聘、培训和考核 ， 这是一个主管就会做的事 。
但是 ， 当一家公司有成千上万的人 ， 有大量的招聘、培训和考核的时候 ， 想要做好专业是非常难的 。
更何况 ， 隔行如隔山 ， 很多公司创始人连期权的授予、归属、行权、兑现都不清楚 ， 更不用说怎么设计长期激励了 。
人力资源的外延和内涵 ， 远比我们以为的要复杂 。
做HR ， 最怕的就是不懂装懂的人 。 很多人不重视人力 ， 是不知道自己不知道 。 一位人力资源前辈说 ， 他见过很多企业家 ， 还有投资人 ， 他们最苦恼的问题 ， 都是组织的问题 。
在大组织面前 ， 人力资源是一个不可避免的性课题 。
希望雷军找到他满意的人力官 ， 董小姐很期待看到地产与互联网行业再一次在HR领域 ， 发生化学反应 。
而一勺言团队 ， 从人力资源出发 ， 但并不局限在人力资源 ， 去看组织与人的关系 ， 关心每一个个体该如何在行业的公司里 ， 乘风破浪—


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