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标杆精益|核心团队是剩出来的，不是选出来的！( 三 )


最终 ， 核心团队的所有人都是剩下的人 ， 而不是你选出来的人 。 核心团队必须建立深层的连接与信任 ， 因而必须是经风雨后见彩虹 。
通过各类评估手段考评测量的只能是中层的人 ， 中层的人只有与你一起历经磨难 ， 身上既有无数个伤疤、又有无数个军功章后 ， 才能进入核心团队 。 如果你的核心团队是由这类人组成 ， 那么即便你的事业换一个跑道 ， 这群人也大概率可以帮你把事做成 。
05
用人之长
限人之短
有次我跟马云争论 ， 我说这个人不能做副总裁 。 他说 ， 你让他做的话 ， 做着做着他就会像副总裁了 。
在互联网时代 ， 对人才的求全责备 ， 是非常可怕的 。 因为信息迭代太快了 ， 所以要不断试错 ， 不存在规划 。 互联网在变化之下的人才策略 ， 那就是敢于去试错 。 但前提是 ， 用人之长 ， 限人之短 。
木桶原理说短板决定一个人走多远 ， 其实不对 。 强大的人一定有强大的弱点 ， 这个世界是平衡的 ， 所以不要求全责备 ， 要用他的长处 ， 不一定要补他的短板 。
在今天 ， 快速迭代试错的前提是 ， 如果这个人在这个阶段是最能发挥他的价值的 ， 尽管他有很多让人担心 ， 甚至不能容忍的问题 ， 也得放他上去 ， 然后用另外的制度体系去补足他不擅长的 。
优秀的人往往有很多缺点 ， 我们不需要去修改他；要是优秀的人很容易被改变 ， 那他也不是优秀的人 。
我在05、06年建立了人力资源的“政委体系” ， 一个出发点就是补短板 。 阿里的人事变成了“政委” ， “政委”的权力非常大 ， 可以否决一个部门的业务决策和人事决策 。
另外一个方法 ， 是拆小法 。 比如一个部门头的工作 ， 找了一个人 ， 看上去不行；那就把工作拆成两个 ， 让两个人做 。
组织架构的调整 ， 可以看上去不完美 ， 但是要实实在在地办事情 ， 解决问题 。
HR要本着这样的理念：第一 ， 扬长避短；二 ， 解决今天的问题 ， 不求全责备 。 这样 ， 你就会带出一票人来 。 HR如果有机会 ， 尽可能不要用那些条条框框 。
比如在阿里 ， 晋升都是自己提的 ， 不是领导提的 。 阿里鼓励所有的人 ， 如果你认为自己可以晋升 ， 你就举手；如果你够格 ， 你就晋升 。 这就是敢于打破条条框框的束缚 。
06
未来组织演变
需打破层级体系
互联网时代 ， 是一个人人为主体的时代 ， 每个人都有自由选择、接受和表达的权力 。 互联网时代的组织也是一样 ， 85、90后需要自己做主 ， 需要舞台 。 组织只需要把做主的权力交给他们 ， 搭台让他们表演 。
我们的那些条条框框 ， 已经过时了 。 我一直告诫60年代的人 ， 别去考核80、90年代的人 ， 他们会不屑 。 他们认为自己这个好 ， 那个好 ， 让他们自己考核自己就好了 ， 觉得自己哪里好 ， 说出来 。
互联网时代的个体更具有独立性和自主性 ， 过去我们都是被分配、被要求、被考核的 ， 现在 ， 互联网把所有的东西都打破了 。 新的时代 ， 得换一个思路 。
这个过程非常痛苦 ， 也有很大风险；但你不尝试 ， 组织和人员就会僵化 。
变革时代的到来 ， 一定会对组织原来的层级结构、树状结构、金字塔结构有巨大影响 。
互联网其实解决了我做HR以来一直很苦恼的问题——组织是反人性的 ， 但是组织又必须存在；那么怎么在解放人性的同时 ， 又能够获取组织的利益？
互联网带来了一个非常好的工具 。 这个工具让信息的流通不再是纵向的自上而下 ， 而变成了无时差、无限制的 。 互联网是普通老百姓的一个福音 ， 可以让草根平民成为很牛的人 ， 像马云、马化腾 。
从组织的角度来看 ， 80、90、00后 ， 成长于这个年代 。 所以组织不需要再有层级 ， HR的职责就是搭一个生态和舞台 。 组织的形态要扁平化、自主化 ， 因此 ， 只有把结构拆得小一点 ， 才能够控制风险 。


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