可口可乐|损失38亿也要裁员，这一次可口可乐为何输给了百事？
_原题为 损失38亿也要裁员 ， 这一次可口可乐为何输给了百事？
近日 ， “肥宅水双雄”之一的可口可乐宣布裁员4000人 ， 预估遣散费最高可达到5.5亿美元 ， 约合人民币38亿 。 二季度可口可乐的净利润下滑33%至18亿美元 ， 这意味着约三分之一的盈利将用于支付员工的遣散费 。
上半年财报显示 ， 可口可乐营收下滑15.73%， 百事却在上半年营收增长1.68% 。
都是卖肥宅水 ， 为何可口可乐就比百事更“惨”？
一、底层原因：单一品类VS多元品类
疫情影响之下 ， 影院停业 ， 商超关门 ， 球赛延期 ， 非居家消费几乎停滞 ， 这对百事和可口可乐来说都不是好消息 。 但相比可口可乐 ， 百事受疫情影响更小 。 主要原因出在两家的产品结构上——百事除了饮料 ， 也涉足零食业务 ， 且两者对公司的贡献相当；可口可乐虽然旗下品牌众多 ， 但始终专注于饮料领域 ， 在疫情期间反而拖累了业绩 。
百事（左）的产品品类明显比可口可乐更为丰富
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疫情期间的压力和无聊拉动了零食（尤其是咸味零食）的消费；居家期间人们在家做饭的次数更多 ， 助长了麦片和糖浆等产品的销量 。 这给了百事零食业务的表现机会 。
百事虽然也因线下萧条有些损失 ， 但其零食、麦片等其他品类却因居家隔离而有较为明显的增长 ， 这在一定程度上抵消了线下场所关门而带来的损失 ， 帮助百事抵抗住疫情带来的危机 。
零食业务的优良表现 ， 直接促使百事在Q1期间实现7.9%的有机增长（指剔除并购、资产剥离、汇率等因素的自然增长） ， 达到138.8亿美元 ， 同比增长7.7% 。
百事食品业务在北美市场表现亮眼 来源：WSJ
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相比之下 ， 只卖饮料的可口可乐就没有这么幸运了 。
可口可乐有一半的营收来自电影院、餐厅和体育场等场合 。 品类单一的后果是 ， 公司几乎无力弥补疫情环境下的营收下滑颓势 。 可口可乐经历了也许是公司历史上最“惨”的上半年——Q1财报中 ， 公司经营性现金流同比下滑29%至5.56亿美元 ， 自由现金流也已下跌43%至2.29亿美元 。 Q2财报更难看——营收同比下降25% ， 创下25年最大季度降幅 ， 净利润为18亿美元 ， 同比下降32% 。
这也更明显地看出 ， 面对同样的打击 ， 百事更加多元的品类是实现增长的底层基础 。 在此之前 ， 宝洁之所以能保持稳定增长也是由于疫情间纸类、清洁居家用品的销量激增抵消了美妆上的下滑 ， 使得宝洁仍有资本继续品牌投资 。
二、线下VS线上
消费者确实更习惯在超市或便利店购买饮料 ， 电商业务一直都是可口可乐和百事需要共同面对的难题 。 疫情期间 ， 两家公司交出了不一样的答卷 。
百事在数字化上的努力明显更多 。
首先当然是“买买买” 。 收购是百事增加自身电商基因的一大策略 。 最近几年 ， 百事通过收购一些DTC品牌来增加线上业务 ， 更利于品牌的数字化 。 最近的“双百收购案”就是一个典型例子 。 今年2月 ， 百事以7.05亿美元的价格收购了好想你健康食品股份有限公司旗下的电商品牌百草味 ， 除了百事发展“健康食品”的诉求之外 ， 百草味的电商基因更是关键 。 数据显示 ， 百草味在2018年和2019年的电商业务收入分别占到95.22%和95.64% ， 这意味着百草味能很好地弥补百事所缺乏的电商基因 。
百事早在2015年就组建了200人的线上渠道服务团队 ， 他们的作用就是为产品设计适合线上销售的包装和营销策略 。
今年五月 ， 百事推出了两个电子商务网站snacks.com和PantryShop.com 。 网站提供旗下产品两天内送货到家的服务 ， 以拓展电商业务 。
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据悉 ， 网站从计划到落地仅花了30天时间 ， 这对一家如此体量的公司来说 ， 决策效率可谓迅速 ， 体现出百事集团内部对电商业务的重视 。
相较之下 ，可口可乐仍然将线下分销渠道视作核心竞争力 。
早在2011年可口可乐在澳洲试水订阅模式售卖个性化的瓶装可乐 ， 但这一尝试更像是营销而不是渠道革新 。 近几年 ， 为了更适应线下消费 ， 可口可乐不断将包装缩小 ， 以方便携带 。 （小包装带来的更大利润 ， 也是可口可乐过去5年来财报表现超出市场预期的“功臣”之一）
今年2月份 ， 可口可乐日本将核心500ml的包装缩小到350ml ， 推出700ml的新规格 ， 供两人饮用
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显然 ， 让可口可乐起死回生的“小包装”并不适合线上销售 。 可口可乐CEO詹姆斯·昆西在2020年Q1的财报会上表示 ， 为了迎合消费者在线上的购物习惯 ， 可口可乐重点推出更大规格的包装以及增加线上推广 。
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