行业|迪马股份罗韶颖：共识与分化中的选择( 二 )
再就是聚焦还是延伸的问题 。 万科之前出名的多元化业务延伸 ， 现在正在收缩 ， 最起码也是不再加大对新兴业务的投入 ， 远洋、正荣也在做类似的事情 。 但是 ， 有人辞官归故里 ， 有人漏夜赶科场 ， 同样是主流地产公司 ， 也有不少同行在反向操作 ， 你翻一下地产上市公司的公开信息 ， 里面明确涉足养老、文旅、教育的 ， 每一样都有十多二十家 ， 连做物流的都有6家 。
东原的选择
我们的选择有几个关键词 ， 一个是保三争二 ， 作为排名40几的二线公司 ， 核心开发业务未来三年还需要保持30%以上的积极稳健的年均增长 ， 一方面应对未来三年的不确定性 ， 同时 ， 这也是我们一直以来给自己的目标 ， 就是说必须要进30强 ， 努努力加上运气好的话 ， 能进前20当然更安心 。
第二就是精选深耕 ， 这也是我们多年不变的战略关键词 。 我们要继续坚定地深耕超大特大城市 ， 同时 ， 在华东、华南 ， 我们会深耕这两大城市群：在扎根片区里一二线城市的同时 ， 我们还会积极下沉到其中部分符合我们条件的三四线城市 。
【行业|迪马股份罗韶颖：共识与分化中的选择】第三是营售并举 。 我们将持续加大在经营服务型业务方面的投入 ， 提升这部分业务的品牌贡献和收益贡献 。 其中 ， 物业要把服务品质稳定在客户满意度行业前三的范围内 ， 在此基础上 ， 通过新业务和新业态的发展、社区增值服务的开发等 ， 提升自身规模与盈利质量 ， 并登陆资本市场 。 而东原商业将用好我们的服务基因 ， 以及我们擅长的社区运营能力 ， 以升级版的社区商业中心“社商plus”为核心产品 ， 扎根城市社区 ， 为消费者提供更与时俱进的愉快体验 。
再就是更极致地体验驱动 。 我们一直以来围绕客户痛点不断产出解决方案 ， 积累其实蛮多的 ， 我们将各类创意解决方案形成产品价值包 ， 犹如一个个应用APP ， 形成了确保客户体验不断升级的“应用商店”：原·Store 。 童梦童享 ， 原聚场 ， 优度优家 ， 包括品质透明化的“超级工厂”等等 ， 都是“原Store”里的明星级应用 。
新曲线的孵化
主办方邀请我来做这个“新”字为主题的演讲 ， 原因之一可能是对东原在新业务孵化方面的一些做法感兴趣 。 新曲线的布局我们的确已经开始了一段时间 ， 也走过一些弯路 ， 虽然目前仍然在路上 ， 但有些经验教训可以跟大家分享一下 。
首先是源于协同 。 我们所有启动过的那些新业务尝试 ， 第一个筛选条件就是看它们与成熟业务之间是否具备协同效应 。 我们的康养业务是基于它跟社区服务方面的协同；我们的娱缸满满第一个项目是基于它跟商业地产的协同；安全智慧社区是基于它跟物业管理方面的协同 。
其次是要做成生意 ， 从外部拿单才是生意 ， 一个亿的内部单比不上十万块的外部单 。 试点可以从内部开始 ， 但是之后一定要市场化运作 ， 亲兄弟要明算账 。 原聚场从去年决定市场化试水之后 ， 已经陆续在接外部单 。 安全智慧社区的第一个外部单 ， 是来自于一家地产同行 ， 董事长觉得这个产品的客户体验貌似很好 ， 而且足够差异化 ， 就先花了几十万在示范区试用 ， 效果好就会全项目用起来 。
第三是要衔接内外 ， 向内跟自己的优势基因和资源接轨 ， 向外跟社会痛点接轨 ， 比如原聚场向外就是呼应城市新移民的痛点 ， 康养是呼应社会快速老龄化的痛点 ， 但向内看都是在跟东原人热心服务、体验驱动、善于创新的基因和积累接轨 。 如果命好碰到一个对这个事有热情又有商业感觉的团队 ， 那这颗种子就有机会萌芽 。
第四是要轻重结合 ， 做地产本来就比较重了 ， 所以在新业务方面我们更加注意轻的搭配 ， 比如我们现在机构养老方面迈出了第一步 ， 床位数据说在川渝地区排名前三 ， 但是我们布局在这种比较重的机构养老 ， 根本目的是要吸引整合优秀团队和资源 ， 锤炼专业能力 ， 最终是在我们擅长的社区和居家服务场景去打造养老服务的商业模式 。
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