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作业帮侯建彬："长期主义"建立资产、壁垒、竞争力( 二 )


作业帮侯建彬："长期主义"建立资产、壁垒、竞争力
不仅如此 ， 几年前 ， 在其他公司招到老师就让讲课的情况下 ， 作业帮就开始实施"教研教学分离" ， 教研能积累资产 ， 把内容沉淀下来 。 尽管我没有计算过这样的决策要比同行多花多少成本 ， 但可以看到2020年所有的教育公司都在建设专门的教研团队 。
所以我的理念是创业者需要层层分解自己的底层能力 。 本质上一家企业的运转 ， 一边是人 ， 一边是钱 ， 靠人和钱换来更多的资产 。 如果创业到最后 ， 自己的资产只有人和钱 ， 对不起 ， 你恐怕没有做对 ， 因为你需要让人和钱在自己的调配管控之下产生出更多的东西 ， 发挥出更多的价值和作用 。
涉及到人的长期主义就更难了 。 当年从百度出来 ， 我带了40-50个同事 ， 今天的作业帮有近2万人 。
招聘是我认为最难的坎之一 。 我在百度的时候不断地告诉自己要谦逊 ， 搭一个班子招一群业务小伙伴 ， 只有10%是靠我的个人努力 。 90%都是平台价值 。 刚创业的时候 ， 有人走到公司楼下看到我们那个楼很破败就说不来面试了 。 我才发现高看自己了：在百度带团队孵化 ， 99%靠的都是平台 ， 只有1%靠的是我自己 。 长期主义者的人才储备跟别人可能不太一样 ， 我的原则是：六分文化 ， 三分能力 ， 一分经验 。 六分文化是找到能够有共同使命价值观的人 ， 这是我非常看重的 ， 比如一个人不能被批评 ， 而我又是喜欢大家直面交流沟通的人 ， 这样的人就不太符合我们公司的调性；三分能力看的是学习能力 ， 因为行业是快速变化和发展的；只有一分是经验 。 以前新员工培训是我自己来讲 ， 现在作业帮已经有11个分站 ， 我没法去做新员工培训了 ， 就变成了线上的方式 。
文化是我们底层做事的语言、处事的方式 ， 而且它代表了公司的导向 。 我们的工作氛围追求同心若金 ， 攻错若石 ， 我们希望用户第一 ， 而不是以成就自己为第一 ， 只追求向上回报 。 至少我自己是践行这样的理念 。 我相信所有的美好背后都要付出代价 ， 付出过代价才能立得住 。
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长期主义看发展：
里程碑由自己衡量
在持久战的赛道里 ， 战线拉得很长 ， 每位CEO都需要寻找自己的milestone（里程碑） 。 在我看来 ， 作业帮的milestone不是上市、市场占有率第一这些因素 ， 而是核心竞争力的提升 。 它的表象是规模的增加 ， 这是资本和团队更看中的东西 ， 真正的核心是作为CEO越发清楚自己公司的能力是什么 。
以作业帮所在的在线教育为例 。 在线教育是个持久战 。 作业帮刚创业的时候 ， 我们分析了三个问题 。 市场大不大？大极了；这个行业有没有问题？问题很多 ， 中国有1.8亿学生 ， 但是只有1100万的老师 ， 首先老师群体是稀缺的；我们能做什么？太多了 。 当时这个行业的几家都在做"拍照搜题"这个工具型应用 ， 虽然有很多非议 ， 但是我一直很坚定：拍照搜题是中国最大的用技术做杠杆 ， 为整个中国基础教育提供优质、海量、免费、便捷师资供给、答疑解惑的平台 。 教师供给不够 ， 水平参差不齐 ， 拍照搜题能解决很大问题 。
在线教育的战线一直在拉长 。 "拍照搜题"之后 ， 到2017年作业帮就确定了自己的市场位置 ， 但是对于一个教育公司来说这还不够 ， 所以作业帮用直播课来满足学生的学习需求 。 这个业务已经经过了4年的打磨 。
我对拍搜团队的要求一向是：不计成本 ， 无论这个市场每天有多少个激活 ， 作业帮要拿下总量的50% 。 在我看来 ， 这些年作业帮能够标志能力提升的milestone分别是："拍照搜题"那一战做到市场占有率超过80% ， 在流量这一侧站住了 。 现在直播课的续报率领先同行 ， 产品也站住了；到了拼规模化能力的阶段 ， 去年一年扩到9个城市 ， 今年扩到了11个城市 ， 也立住了 。 接下来的milestone分别是流量与招生的业务打通、品牌能力和口碑的提升 。


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