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公司公告|国有资本投资公司投资功能运作案例分析( 二 )


案例1：中粮集团
农粮业务：保持中粮绝对控股地位 ， 在股东基础上 ， 积极引入国内外各类资本 ， 中粮通过层层控股的形式 ， 充分放大国有资本功能 。
食品业务：保持中粮相对控股或仅保留第一大股东地位 ， 积极引入各类资本 。
金融业务：通过产融结合提高服务业务主业的能力 ， 地产业务通过混合所有制改革优化资本结构提升盈利水平服务主业发展 。
地产业务：通过混合所有制改革优化资本结构、提升盈利 ， 服务主业发展 。
非核心业务：推动混合所有制改革 ， 淘汰退出非主业不良资产 ， 实现资本证券化 。 未来达到这一目标 ， 用三年时间重组整合和淘汰退出企业百户 ， 并减少五分之一的法人机构 。
案例2:国投公司
基础产业在调整中发展 。 电力着力发展清洁能源；推动煤炭公司向矿产资源开发企业转型；加大战略性稀缺性矿产资源投资力度；加大港口资源整合力度 。
前瞻性战略性产业在创新中发展 。 重组中国高新和国投高科两家子公司 ， 打造前瞻性战略性产业投资平台；设立国投先进制造产业投资基金、国投科技成果转化创业投资基金等 ， 募集基金1100亿元 ， 引导5000亿左右社会资本进入前瞻性战略性产业 。
（二）管控模式（组织架构）
按照“小总部、大产业”的原则 ， 把资本经营与资产管理经营分开 ， 管理层级至三级管理架构 ， 形成定位清晰且职责明确的“集团总部资本层——专业化公司资产层——生产单位执行层”三级架构 。 梳理、清晰界定总部、子公司的权责界限 ， 建立精干、规范、高效的组织机构和决策体系 。 优化精简集团总部 ， 做实专业化公司（平台） ， 总部下放资产经营调度权 ， 直接管理专业化公司（平台） ， 实现集团总部向管资本的转型 。
集团总部资本层：向资本转型 。 依据精简高效原则 ， 压缩总部职能部门和人员 ， 做实资产层和生产层 。
专业化公司资产层：做实专业化公司资产层 。 推动子公司董事会成为决策和责任主体 ， 确保授权“授得下、接得住、行得稳” 。 总部主要通过派驻专职董事、监事行使股东权利 ， 不直接干预企业经营决策和业务运营 ， 专业化公司（平台）对立项有规划和运营权 ， 集团总部把控和批准重大问题、重要事项和重点环节 ， 对年度预算实行刚性考核的同时管投资来源、管业务界限、管投资底线；董事对决策终身负责 。
生产单位执行层：作为业务运营单位 ， 负责具体业务的直接经营管理 ， 是公司的利润中心 。
案例1：中粮集团
中粮集团将总部职能部门从13个压缩到7个 ， 人员从610人调整至240人之内 ， 做实资产层和生产层 。 同时 ， 将用人权、资产配置权、生产和研发创新权、考核评价权及薪酬分配权等五大类关键权力下放给专业化公司（平台） 。
中粮集团组建了18个专业化公司（平台） 。 专业化公司（平台）的目标是解决产业发展中专业化经营的问题 ， 以资产、经营、管理的专业化为核心 ， 是资产经营层面和管理体系改革 ， 不涉及上市公司资本结构的调整 。 专业化公司（平台）是资产运营实体核心， 对资产运营的盈利回报负责 。 中粮要求专业化公司（平台）以核心产品为主线加快整合 ， 全面建立现代企业制度 ， 努力实现股权多元化 ， 真正成为依法自主经营、自担风险、具有核心竞争力的市场主体 。
案例2:国投公司
“小总部 ， 大企业”格局初步形成 。 国投集团建立起以资本为纽带的母子公司管理体制 ， 实行集团总部——子公司——投资企业三级管理 。
集团总部 。 集团总部作为战略决策中心、投资决策中心、运营监管中心和信息共享服务中心 ， 负责公司发展战略、经营目标、对外投资等重大事项的决策；监督子公司、投资企业经营管理 ， 提供支持服务 。
子公司 。 子公司作为专业化经营管理平台 ， 负责投资企业的经营管理 ， 寻找投资机会 ， 推进业务发展 ， 促进投资企业提高运营绩效 。


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