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政委|【深度】阿里大政委的三件事是什么？( 二 )


有这个离职分析，才可以确定各方面的抓手和要做的事情是到底是什么。
关于做人效的分析：按照入职时间，三年以内的人他的人效是如何的，一年以内的人效如何，因为这样才可以非常清晰的看到，针对哪些群体制定相应的培训计划。
如果是三年以内的人，他的人效很低，而如果给到他的是关于业务知识模块成长的培训，或许就没有匹配到他真正的需要。
如果三年以上的人，普遍人效偏低的话，往往是他们对于三年陈员工的薪酬体系以及他们对组织的相信这个部分出问题了。那么我可能要打强他们的心力，打强他们对于组织相信的力量。我们要去看员工的薪酬体系是不是有问题，这是一个可以指引我们在这件事上有所作为的重要指标。
很多人会说，HR好像是一个软指标去实现的部门，好像很难对我的具体行动给出切实可行的方法。其实不然，刚才我举的离职分析和人效分析，你完全可以根据这两个分析匹配到相应团队，帮助其进行团队成长部分的工作。
2.关注非权力影响力的人群。
也就是我们所说的民间领袖。
你一定要清楚的是，非权力影响力的员工往往拥有良好的群众基础，同时他们对于团队和某个区域都会有很强的导向性行为，虽然这些人此时不在权力的位置上，但他可能是未来权力的拥有者和潜在的管理者，也可能是他安于现在的工作。
这些人的影响力很多时候甚至是超过权力位置上的人的。所以我以前经常会跟这些非权力影响力的人群做好情感银行储蓄和沟通，在平时的走动式管理和现场管理时经常找他们聊聊天 ，吃吃饭，你在这里的做的事情，很有可能帮助真正权力的拥有者，降低他的管理成本，降低他在面对整个公司的制度政策落地时遇到的阻力。
3.做好管理干部的培养机制。
这个每家企业的情况不同。我们以前会做潜在基层干部的训练营；现在的管理干部培养；潜在的经理人群培养。
政委|【深度】阿里大政委的三件事是什么？
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文化不是单独生存的，刚才前面两部分里都已经做过文化，如果仅就单独的文化而言，你可以做好以下几件事：
第一高压线触犯的宣导。
在企业里面，一定要有边界和高压线。这是价值观的重要组成部分，很多同学理解的价值观只是扬善的部分，这还不够。价值观不仅要扬善，还有惩恶，这才是广义价值观的全部！
还有就是要做好标杆人物的包装，对于员工而言很简单，对文化的感知来自几方面，你招了谁，辞退了谁，奖励了谁，晋升了谁，惩罚了谁。这是员工切切实实看到的关于文化的部分，实实在在不虚拟。
第二关于文化的部分：故事，故事，永远是故事。
故事是有灵魂的证据，你跟员工一直讲价值观，慢慢会变成陈词滥调，很多员工会不愿意听了，所以我们要讲故事。你很难告诉他，我们应该做什么，但你可以告诉他别人正在做什么。
第三不断地讲，不断地讲，不断地讲。
就是这么简单。作为大政委，首先要做一个首席解释官。你每一次出现都是在做公司的愿景，使命，价值观，标杆人物，企业文化的解释。然后要做首席激励官，即每次出现在任何一个员工面前，你都是在做激励。第三做好首席教育官，不断帮助员工成长。
所以最后我总结来说，目标是由远及近的，如果你回头去看自己走过的每一天，你一定要把最多时间放到员工成长方面。往往越是卓越的领导者，放在员工成长和培训上的时间就会越多。
以上，是我担任政委期间大框架的安排。
9月11日周五下午
HRC社群邀请前阿里巴巴人力资源总监、国际化项目大政委
现顺丰快运 首席人才官
刘女士
和大家一起探讨学习《后疫情时代HRBP如何赋能业务增值》
注：本次活动为公益沙龙，不收取任何费用。
HRC社群会员优先并保证席位，限额50人，剩余名额非会员先报先得，额满即止，谢谢理解。
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