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保险|张可辞别中国太平，转战云锋基金，一个保险老兵的跨界新征程( 二 )


在张可担任总经理的七年间 ， 伴随着“三年再造一个新太平”战略的实施 ， 太平人寿实现保险业务收入从318亿元到1400亿元的飞跃 ， 增长近3倍 ， 跻身寿险公司第一阵营 。
回溯起来 ， 2011年保险业发展进入瓶颈 ， 人身险业整体保费收入甚至出现了9%的负增长 ， 即使到了2012年 ， 人身险业的整体增速也只有4% 。 就太平人寿而言 ， 2011年总资产1326亿元 ， 在大型保险公司中排名末位；净利润只有6.77亿元 ， 较2010年下滑幅度超过20%；保费收入也较2010年下滑1.5%至318亿元 。
在这样的市场环境和家底成色中 ， 2012年新上任的太平保险集团董事长王滨提出“三年再造一个新太平”的战略目标 ， 要实现总保费、总资产、总利润三年翻番 。
典型的“既要又要还要” ， 似乎是一个不可能完成的任务……也正是这一年 ， 太平人寿等来了张可 。
在当时的市场惯例中 ， 想在短期内迅速做大规模 ， 银保趸交通常是不二之选 。 在张可看来 ， 保费、资产、利润等指标单独增长并不难 ， 保费可以通过销售短期产品、加大费用投入、提高保单现金价值来实现 ， 但利润会因此下降；资产通过放大财务杠杆、发展低价值业务、股东“输血”也能快速提高 ， 但这并不能推动保费持续增长 ， 还会影响利润 。
太平人寿的做法是：选定个险标保、银保期交标保、银保趸缴规保、电商标保、继续率、新业务价值等作为支撑三大指标的重要细化指标来进行分解落地 。 既要有宏伟战略目标引领 ， 也要有专业分解指标支撑 。
正如张可在2017年底的一次论坛活动中指出 ， “‘三年再造’当年的提出本身就是非常严谨、也是非常专业的 。 既讲统筹兼顾 ， 也讲矛盾冲突 ， 具有哲学上对立统一思想 。 ”
从数据来看 ， 实施“三年再造”后 ， 太平人寿各项数据指标实现明显突破 。 截至2014年 ， 太平人寿保险业务收入达651.46亿元 ， 净利润27.31亿元 ， 分别较2011年增长105%、324% 。 核心指标中 ， 个险新单期交业务增长近2.5倍、代理人队伍规模增长近2倍、银保新单规保增长近1倍 ， 市场份额提升1.8个百分点至5.1% 。
保险|张可辞别中国太平，转战云锋基金，一个保险老兵的跨界新征程
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可以说 ， “三年再造”的完成 ， 收获的不仅仅是账面数据 ， 更是一种“挑战不可能”的拼搏精神 ， 和全体员工“二次创业”的激情斗志 ， “只为目标找方法 ， 不因困难调目标”的目标导向在太平人寿团队队伍已入脑入心 。
此后的太平人寿并没有就此止步 ， 接下来的三年间继续保持两位数的保费增长速度 ， 2017年跻身寿险公司千亿俱乐部 ， 市场地位进一步稳固；截至2019年 ， 太平人寿保费收入达到1411.9亿元 ， 市场排名第五 ， 净利润也达到百亿元规模 。
2018年9月 ， 罗熹履新中国太平保险集团董事长 ， 进一步提出打造百年民族保险老店的愿景 。 在近日最新发布的世界500强中 ， 中国太平自2018年首次进入500强后 ， 较上一年度再前进59名 ， 排名392位 。
在高速行驶中换轮胎 ， 这是裂变式企业的常态 。 中国太平保险集团近年在几大保险集团中表现突出 ， 正是管理层打破思维定势 ， 抓住市场机遇跨越式发展一手推动的 ， 对当下保险市场或主动或被动的转型升级也有一定的镜鉴意义 。
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头部互联网公司、大健康产业成保险高管跨界转型首选
从有近百年历史的中国太平 ， 到成立仅十年的云锋基金 ， 从“保险”到“投资” ， 张可的“跨界再创业”之旅就此展开 。 一个从一线基层分支机构一路成长上来的保险职业经理人 ， 到投资领域的创业者 ， 虽然身份标签转换 ， 但基本价值观方法论并无二致 。 正如云锋基金官方宣称所说 ， 公司最重要的基因就是企业家精神 ， 坚持创新进取、追求卓越 。
其实 ， 张可的跨界转型也只是近年来保险高管转战其他行业和平台的一个缩影 ， 背后也正是保险业内涵经营逻辑悄然生变和外延关联辐射不断加大的体现 。 一方面 ， 市场环境（包括监管导向和客户需求）急遽变化 ， 传统模式见顶 ， 各级职业经理人不同程度地遭遇瓶颈 ， 如何突破自我、变革行业？


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