不到|70岁张瑞敏的收官战：海尔利润还不到格力三成 仍在困境反转中( 二 )
回到海尔的问题，这家公司股权结构可谓是所有公司中最为复杂的一个。
以集体所有制的海尔集团为核心，分为四个阶段，架构在不断演变，总的目标都是不断寻求法律允许范围内市场化激励机制的最大边界。
从历史上来看，海尔股权运作的时间轴：
◆在阶段一，即早期阶段，青岛海尔以电冰箱业务完成A股上市，但股权分置改革迟迟未能展开，集团核心管理层利益无法通过迁移到A股平台实施市场化激励；
◇随着时间进展到阶段二，随着海尔电器港股的借壳上市，另一方面A股的股权分置改革一直未能如期开展，所以，资本运作的重心开始转向港股平台，并且于2005-2006年，分次注入洗衣机、热水器等资产；
◆接着阶段三，2006年A股股权分置改革完成后，资本运作和经营的重心又放回了A股；
◇最后阶段四，H股平台定位转向分销，双上市公司架构逐渐形成。
当前的股权结构：
以下错综复杂的结构即为海尔系的架构，分为集团、A股的海尔智家、H股的海尔电器，三个大平台，中间夹杂着一系列青岛海创客管理咨询、青岛海创智管理咨询之类的高管持股平台。
海尔集团海尔电器国际海尔智家海尔电器。
不同平台所持有的资产也大相径庭，比如海尔智家持有国内的冰空厨电以及海外全部资产，海尔电器持有国内的洗衣机、热水器、净水器，而海尔集团持有COSMO、日日顺、金控、采购、国际贸易。
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由此导致的海尔困境
正是由于股权结构复杂，业务部门交错复杂。
制造端的业务被分别装进A股和H股；分销端更是剪不断理还乱，其中KA渠道以及海外电商分销等外部零售渠道归属海尔智家，而用以开拓三四线渠道的日日顺体系则归属于海尔电器……
所以平台间存在较多业务交叉和内部定价，A股和H股的激励机制不统一。
03
海尔仍在困境反转中
在任何一个行业要完成创业都很难，而更难的是在面临困境下，重新调整方向，轻装出发。过去三十多年的海尔，有过辉煌，也有过逐渐积累的沉重包袱。
人们常说“盈亏同源”，每家公司禀赋的相对优势都是比较固定的。
海尔在过去若干年，都在持续进行超过美的、格力的资本开支，但是盈利端却没有体现；同时海尔早早就布局了统仓统配，建立了强大的日日顺物流体系；
虽然在下沉渠道上做得不如同行，但失之东隅收之桑榆，海尔逐渐建立起了强大的品牌力，在互联网新渠道加持下，新零售底层能力愈发凸显。
从财务上来看，吸收合并港股平台之后，公司整体现金总额充裕了很多，从200亿级别，上升至400-500亿级别，相对于300亿左右的有息负债，一下子从净负债迈向了净现金的队伍。
所以，我们认为海尔是一家具备了困境反转基本条件的公司。
但站在当前时点，海尔的改革能否成功仍难以定论，仍然取决于以下几点是否能顺利完成：
A股吸收合并H股是否顺利完成，中间要过好几道中国内地、中国香港和境外的监管审批；
精简销售人员队伍是否能顺利实现，之前海尔各个平台的销售渠道和人员多有冗余，是否能实现30%裁员将直接决定海尔的短期业绩；
经营、产品和营销策略能否让海尔的市占率在改革进行中不断提高。
如何调和与中小股东间的利益冲突问题，改变二级市场里长期存在的管理层吃香难看风评，这很大程度决定海尔的估值弹性。
所有的所有，股权明晰化，组织结构的简单化，乃至最后代理人问题的解决将是核心要义。
1995年，46岁的张瑞敏获得“中国经营大师”称号，上一个被称为“日本经营之神”的，同样是电器教父松下幸之助，两者相差50年。
【 不到|70岁张瑞敏的收官战：海尔利润还不到格力三成 仍在困境反转中】现今，张瑞敏超过70岁了，这一战役，是海尔的成年礼，也是张瑞敏的收官战。
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