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财联社|资讯：华铁股份董事长宣瑞国：未来20年我将会做什么？


近日 ， 华铁股份董事长 ， 中国自动化集团创始人、董事局主席宣瑞国受邀于亚布力论坛的夏季峰会发表演讲 ， 他说 "高光时刻 ， 回望过去 ， 作为实业企业家 ， 我们没有丝毫骄傲的资本 ， 因为我们从天性上就是要向上而生的 ， 没有一天的停歇 。 "
谈起未来20年有何打算？他说 ， 他有两个梦想 。 第一 ， 华铁股份能够成为中国轨交零部件领军企业；第二 ， 装备制造业在创新中迎来黄金发展期 。
财联社|资讯：华铁股份董事长宣瑞国：未来20年我将会做什么？
本文插图
华铁股份青岛生产基地（青岛亚通达）即将交付的电源产品
异与同
宣瑞国所说的"高光时刻" ， 是指2017年 ， 他成功并购百年德企BVV 。 这家全球最大的高铁车轮轮对的制造企业诞生于1842年 ， 到今天有178年的历史 。
从产品的市场占有率可见一斑 ， 在欧洲的德语区 ， BVV占领了100%的市场份额；在中国市场 ， 2012年~2015年这短暂的四年时间里 ， 它一度占领了中国高铁可观的市场份额 。 但不幸的是 ， 在随后的2015年和2016年 ， BVV轻视了中国高铁用户的需求 ， 迅速跌入低谷、濒临破产 ， 正是在这个时候 ， 宣瑞国抓住机会 ， 一举收购 。
事实上 ， 在轨道交通领域 ， 伴随着中国本土市场的兴起 ， 倚仗着中国在全球最有竞争力的制造 ， 一个完美的画卷正展现在宣瑞国的面前 。
"作为一个中国企业家 ， 经历了20年、30年的努力 ， 终于站在了一个欧洲的、世界顶级的制造业企业当中 ， 成为它的主人 。 站在这个企业的奠基石旁 ， 看着上面写着的1842 ， 我无比自豪 。 "
跨国并购,看上去很美,但文化的差异,却是最大的阻隔 。 跨国并购的 "七七定律"曾断言 ， 70%的并购没有实现期望的商业价值,再其中70%则失败于并购后的文化整合 。
2017年收购之后 ， 宣瑞国派遣了一个7人的团队入驻BVV ， 在为期一年的时间里 ， 实现了BVV在中国市场的份额迅速提升 。 但由于订单来得太晚 ， 那一年的业绩仍然陷入低谷 。
然而年终的时候 ， 工会仍然要求"发奖金" 。 宣瑞国和团队不理解："没有这个道理 ， 业绩这么差为什么要发奖金？"德国工会则表示："这是我们德国企业的惯例 ， 不管有没有盈利 ， 都要发奖金 。 "
对于任何一个跨国并购的企业家来说 ， 工会都是一个令人头疼的角色 。 但让宣瑞国意想不到的是 ， 工会提出了这样一个解决办法——工人的奖金一定要发 ， 但是由工会的资金池出70% ， 股东出30% ， 业绩好的时候再归还 。
"在BVV ， 每周有两个小时的时间 ， 工人是为企业免费工作的 ， 同时股东也拿出两个小时的收益 ， 建立一个池子 ， 这个池子累计有上千万欧元 ， 专门为企业解困 。 "工会向宣瑞国解释 。
通过双方友好地协商 ， 事件的结局是双方妥善、平稳的处理了这件事 ， 年底发奖金 ， BVV所有的员工都非常开心 。 第二年业绩良好 ， 半年内 ， 工会出资的70%便全部得以收回 。 之后 ， 经过双方的共同努力 ， 也逐渐形成了良好的文化融合 。
做实业 ， 尤其是制造业 ， 投资巨大 ， 动辄上亿的资金投入 ， 并不能确保成效 。 "市场、技术、人 ， 所有的因素都可能导致你的失败 ， 而只有一个因素能够导致你的成功 ， 那就是你的坚定和执着 。 "宣瑞国如是说 。
危与机
创新、冒险与坚持 ， 是企业家的本能 ， 宣瑞国就是这样一个本能的创业者 。
"1990年离开大学校园 ， 1992年~1994年做了三年的外贸 ， 1995年开始创业 ， 从代理国外的设备开始 。 "
十年以后 ， 宣瑞国才发现 ， 自己当时代理的外国设备是一种美国生产的航天安全设备 ， 可以应用在石油化工领域 。 在当时 ， 单台设备的价格是50万美金 ， 而他想要取代的安全设备市场价是5万人民币 。
"我是一个学文科的学生 ， 对自动化 ， 我一点也不懂 ， 我所能做的 ， 就是把那本设备说明书从头到尾一个字不落的背下来 。 "


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