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泰康|泰康保险创始人陈东升：战略决定一切，坚守专业化、规范化( 二 )


寿险是负债经营的产业 ， 更是具备获取复利效应的产业 。 复利需要时间的积累才能产生效用 ， 所以对寿险公司来说 ， 长期保单才有价值 。 但是银行渠道卖的保险产品通常不超过5年就需要兑付 ， 给公司的长期经营带来了很大的挑战 。
2009 年 ， 泰康开启新一轮的战略转型 ， 从做大规模转向价值经营 ， 一是夯实县域机构 ， 经营重点回归中心城市;二是逐步减少短期产品销售 ， 降低对银保渠道的依赖 。 于是 ， 泰康的规模保费在2010年惯性增长到866亿元的高峰后 ， 连续三年负增长 ， 2013年降至766亿触底反弹; 2015年泰康保费首次跨越1000亿元大关 ， 银保渠道保费占比也从 2010 年的66.7%下降至37.9% 。
战略既要关注现在 ， 更要着眼未来 。 对此 ， 企业应该关注两个问题:现在赚钱 ， 将来这种方式还能不能赚钱?能不能构建新的利润池?
泰康在做大做强寿险主业同时 ， 也一直在观察和思考未来发展方向 。 平安是行业的标杆企业 ， 但是平安金融宽带的路泰康走不了；同时 ， 研究发现美国保险业历史中 ， 20世纪60年代 ， 美国寿险业资产一度占到金融资产的20%;在寿险业内部 ， 传统寿险产品收入占比从上世纪70年代的约60% ， 降低到2000年左右的24% 。 虽然中国寿险业还处于高速发展期 ， 但行业发展的最终趋势是不会变的 ， 泰康需要未雨绸缪 。
另一方面 ， 因为寿险聚集大量的长期资金 ， 而市场上缺少足够的投资标的 ， 就存在资产负债匹配的问题 。 2007年 ， 泰康开始尝试进军养老产业 ， 后来又扩展到医疗康复 。 泰康做医疗养老 ， 一是可以为保险资金寻找可靠的投资出口 ， 二是可以为客户提供养老和医疗服务 ， 最终形成“虚拟保险支付 + 实体医养康宁服务”的大健康产业生态体系的全新战略 。
对于泰康来说 ， 把寿险主业做好 ， 然后进入资管 ， 进入养老和医疗 ， 不是在跨界 ， 而是深耕寿险产业链 。 养老和寿险是天然匹配 ， 真正实现商业模式上的“长坡、宽道和厚雪”——长坡即全生命周期;宽道即服务领域要足够宽;厚雪是面向中产及以上的客户 。
公司治理竞争为企业竞争本质 ， 股权结构是公司治理结构基础
治理结构是战略落地的组织、制度和人才的保证 。 企业竞争的本质是治理结构的竞争 ， 是董事会的竞争 。 治理结构的核心是股东大会、董事会和经营管理层三位一体 ， 股东大会是最高的权力机构、董事会是战略决策机构、战略决策的执行机构就是经营管理层 。
良好的股权结构是公司治理结构的基础 ， 经过多年发展 ， 泰康逐渐形成以大股东领衔、外资股东和中小股东共同发展的稳定股权结构 。
董事会的结构也很重要 。 一个一流的董事会 ， 一定要考虑到知识结构的相互补充和完善 ， 此外还要考虑到市场竞争和时代环境的要求 。 泰康是中国金融业第一家引入独立董事制度的企业 ， 到目前公司一直坚持三位不同领域独立董事的结构 。 一是要有一位宏观经济学家;二是要有一名审计师;三是一位科技领域的代表 。
战略共识即为执行力 ， 执行力即战略认识的统一
作为企业家 ， 一定要明白 ， 你对企业的影响来自你的思想力 。 思想力就是你对战略的思考 ， 对战略的明确描述 ， 以及队伍上下对战略形成高度共识 。
执行力就是战略认识的统一 。 战略一定要在三个层面达成共识 ， 就是一定要在董事会形成高度的共识 ， 然后再在经营高管层形成高度的共识 ， 还要在核心干部、基层骨干员工中形成高度的共识 。
董事会层面解决了战略共识问题之后 ， 在经营管理层和基层也要统一思想 。 泰康的方式是“走出去、请进来”“自上而下、自下而上” 。 “走出去”是去美国、欧洲优秀机构学习察 ， “请进来”是把一些国际上的知名专家、企业家请到泰康分享指导 。 然后从群众中来到群众中去 。
制定战略、执行战略最重要的是要有定力 ， 一定不要着急 ， 慢就是快 。 总结泰康的 24 年 ， 最大的感觉是对价值观的坚守、战略的坚守 ， 可以归纳成“三化三不”——坚持专业化、市场化、规范化 ， 不偷、不抢、不争 。 其中最核心的是对专业化的坚守 ， 不搞多元化 ， 规避商业模式的风险; 坚持市场化 ， 走亲清政商关系的道路 ， 规避政治风险;坚持规范化 ， 不偷不抢不争 ， 做市场和监管的好学生 。


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