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观点评论|华丽换装的背后，荣事达这步棋走对了( 二 )


这不仅节省了大量时间成本、人力成本 ， 而且还解放了传统线下系统所需的技术运维、网络、数据备份等IT人员的投入 。 单单从后续运营角度来看 ， 团队也从此前张俊的四位同事作为内部顾问各负责一个模块 ， 到如今精简为仅需要两人 ， 一人主要负责财务模块和前台业务的管理 ， 另一人则负责收集业务部门的IT需求和主数据的管理及维护 。 同时 ， 还有SAP的客户成功经理持续提供支持 ， 跟荣事达紧密互动 ， 帮助协调资源 ， 处理问题 。
也就是说 ， 原有的ERP运维团队从原先的4人团队 ， 精简为现在的2人 ， 内部运营团队相当于节省了50% 。 因此 ， 云部署的方式以及SAP原厂Preferred Success全周期管家式服务可以使得企业内部IT运维支出得到比较大的下降 。
打造前后端数据闭环体系 据了解 ， 荣事达采用SAP S/4HANA Cloud ， 在业务核心领域首先部署了物料管理模块 ， 通过编码 ， 将物料的管理纳入信息化运营管理 。
“集团原来是没有物料管理的概念的 。 ”张俊介绍说 ， “各个子公司、事业部每家各管各的 ， 如今纳入系统之后 ， 我们可以通过对已经形成的真实数据进行运算和分析 ， 对源头部分进行精细化的管理 ， 比方说在采购物料时在源头进行寻源比价 。 ”
如今在持续面临疫情防控的大背景下 ， 寻源比价显然更为重要 。 同样重要的还有帮助荣事达各个合伙人子公司进行数字化营销 ， 打通出货渠道 。
“从战略上来说 ， 荣事达通过和大客户进行合作 ， 直接了解到客户市场的需求变化 ， 并基于数据进行分析比对 。 这些市场需求分析的结论 ， 可以通过不同的产品组合形成场景化解决方案 ， 为荣事达传统的区域销售合作伙伴进行赋能 ， 从而获取更多的中小客户 。 ”张俊表示 ， “所有这些 ， 都对于我们从系统层面提出了更高的要求 ， 包括研发、采购、生产、营销等全产品和解决方案的交付过程 。 ”
据悉 ， 荣事达去年提出了“1+N战略” ， 1相当于一个单个产品子公司 ， N相当于集团所有的产品资源、营销资源等等 。 荣事达原来的经营模式是子公司跟集团进行合作 ， 以品牌授权为主 ， 相当于这家子公司只能做比如智能锁这样的单一产品 ， 而无法和集团其他子公司进行业务上的交互 。 而今荣事达以工程市场为主 ， 系统整装 ， 这就意味着所有的子公司、事业部都可以开发大客户 ， 利用集团的N ， 来打造场景化解决方案 。
“我们跟SAP之间的合作更偏向的是前中后台数据的流通和交互的层面上 。 ”张俊说到重点 ， “我会更偏向比较技术方面的内容 ， 去考虑哪些数据是SAP自有API接口提供给我的后台和前台 ， 哪些数据是我的前台应用需要从ERP来实时读取的 ， 哪些数据是我推给ERP进行后台处理的 。 因为 ， 打造前后端数据闭环体系是公司未来发展战略中的关键和核心竞争力 。 ”
可以说 ， 荣事达创新业务模式的背后 ， 是云的模式 ， 是闭环的“数智”平台 ， 更是企业管理理念的升级 。
文／余文
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