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黄光裕|出狱六十日，黄光裕做了些什么？( 三 )


今年5月15日晚 ， 国美发布公告 ， 称公司拟将其中文名称由“国美电器控股有限公司”变更为“国美零售控股有限公司” ， 并同时修改其英文名称 。
这样 ， 在新零售的潮流下 ， 国美从过去的低潮中改变了 ， 积极参与了新零售的潮流 ， 甚至名称也已更改 。 可以看出 ， 国美对新零售的希望倚重很大 。 许多人认为 ， 过去30年来积累的线下渠道资源是国美的主要优势 。 但尽管渠道为王 ， 终端制胜的规则仍然适用于新零售时代 ， 由此短期内可能难以取得成就 。
现在 ， 电子商务已形成寡头垄断 。 尝过互联网红利的阿里、京东和苏宁仍然上演着“三盟大戏” 。 中国电子商务交易总额的增长已从2011年的74％放缓至2017年的19％ 。 在线交易达到顶峰 ， 互联网流量红利已达到上限 ， 但这并不意味着线上经济到达了天花板 。 实际上 ， 在线交易仍然具有庞大的用户群 ， 并且多年以来养成的用户习惯很难改变 ， 就产品类型和便利性而言 ， 线上仍然优于线下 。 为了获得新的流量 ， 这些在线电子商务巨头将目光投向了线下经济 ， 并通过各种布局实现了渠道下沉 。
相比之下 ， 线下实体零售商的全渠道仍未跳出“传统零售+电子商务”类别 。 传统零售商经常关注人群和疯狂的在线购买流量 ， 并提高产品的丰富性 ， 以价格战获客 。 在过去 ， 这种游戏方式既简单又有效 ， 但是近年来 ， 它的成效越来越弱 ， 并且对用户的吸引力逐渐下降 。 用户体验重点在于：消费的经济度和便捷程度 。 从这一角度看 ， 始终无法牺牲其中一个来换取另一个 。
毕竟 ， 简单的线上和线下协作只是消费渠道的扩展 。 新零售本身不是电子商务渠道和实体零售的简单叠加 ， 而是使用多个渠道来最大化客户体验和运营效率 ， 达到重塑零售业的商业模式 。 很多人认为 ， 国美渠道布局看起来更像O2O ， 但新零售并不等于O2O 。 如果想体验新零售的“好处” ， 则需要进行更深入的探索 。 创建完整的闭环消费 ， 为用户提供更好的消费体验 ， 更好地满足用户对质量和体验的消费需求 。
据说国美的线下渠道将是它的优势 ， 但这种优势可能并未体现出来 。 此外 ， 阿里、京东的各种线下布局比国美更容易下沉、贴近用户 。 早在2014年底 ， 阿里巴巴就启动了“千县万村计划” 。 去年12月底 ， 阿里巴巴的B2B分销平台“零售通”向公众宣布 ， 当月活跃商店的数量已超过10万家 。 京东今年还宣布了其百万便利店计划 ， 在此之前 ， 它宣布将在一年内开设10000家家用电器商店 。 苏宁也正忙于通过各种渠道推广苏宁小店 ， 且成绩斐然 。
由此 ， 在线布局不足 ， 线下优势难以发力 ， 国美新零售还有什么竞争力？
以后的国美拿什么激励市场？
今年对国美具有重要意义 。 6月24日 ， 国美创始人黄光裕终于被释放出狱 ， 但是黄光裕的复出能否使国美老树开花？依然不从得知 。
首先 ， 即使黄光裕未入狱 ， 也可能只会延迟国美的衰落 ， 但并不能改变这一结果 ， 因为黄光裕在入狱之前并未专注于电子商务 ， 而是选择了进入房地产 。
像今年的疫情一样 ， 2003年的SARS也使当时的零售业停顿了 。 不同之处在于 ， 当时很少有人能理解电子商务 ， SARS也成为零售行业中线下商店形式向在线电子商务转变的转折点 。
当时 ， 国美具有比京东更先进的在线销售能力 ， 可以直接在网上商城开始试运营 。 国美最初定下的年销售目标为250万元 ， 在SARS的刺激下 ， 该目标高达2100万元 。 但是 ， 在SARS之后 ， 国美选择继续在线下大量开店 ， 而京东则选择完全转型成为一家电子商务公司 。
在接下来的几年中 ， 黄光裕专注于房地产领域 。 为了获得资金 ， 他四次减持自己在国美的股份 ， 将个人股份从70％减至35％ ， 套现约70亿港元 ， 将大部分资金投资于房地产业务 。 另一方面 ， 刘强东拒绝了董事会的所有意见 ， 并大力投资京东的物流系统 。 当双方从第一个岔路口分开时 ， 结局似乎注定了 。


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