品牌|追问海尔：凭什么成为物联网生态品牌“路标”？( 三 )
在食联网 ， 海尔整合全球美食烹饪研究院生态资源 ， 搭建起智慧厨房生态平台 ， 覆盖家装、食品、健康、物流、娱乐等12大类 ， 近千家生态资源方 ， 为用户提供定制菜谱、美食到家等迭代服务 。
围绕用户需求 ， 各种生态资源方蜂拥而至 ， 共同创造、共同进化 ， 从而演变为一个丰富的生态系统 ， 生态资源越来越多 ， 新的物种也层出不穷 。 同时 ， 生态系统内的各方也在参与“创造价值、传递价值、分享价值”的全过程中获得了自我实现的价值感 ， 因而与生态整体共生共荣 ， 持续不断地创造新的价值 。
张瑞敏经常提起纽约大学教授詹姆斯·卡斯所写的《有限与无限的游戏》 ， 书中说：“这个世界存在两种游戏 ， 一种是有限的游戏 ， 一种是无限的游戏 。 有限游戏的目的在于赢 ， 而且是有边界的 ， 有明确的开始和结束；无限游戏则没有边界 ， 其目的是获得生命更长的延续和自控力 。 ”
物联网生态品牌就是一场无限游戏 。 它让企业成为一个像亚马逊雨林那样生生不息的商业生态 ， 而不是有围墙的花园 。
人的价值始终第一
白皮书的结语中写道 ， 物联网生态品牌创造这个美丽新世界的独门秘籍 ， 是它始终致力于实现“人的价值最大化” 。 这里“人”所指代的含义甚广 ， 既包含品牌的用户和合作伙伴 ， 亦包括员工和更广泛的社会大众 。
在组织内部 ， 创建生态品牌意味着企业的组织重塑：员工角色由打工者转变为合伙人；组织结构由科层制组织转变为网状组织；管理模式由管控转变为赋能；激励机制由员工做事、企业付薪转变为联合共创、利益共享 。
这与海尔不谋而合 。 在海尔36年持续战略迭代的背后 ， 除了基于未来趋势的前瞻业务布局这条主线之外 ， 其实还有另一条容易被外界忽视的主线 ， 就是始终围绕“人的价值第一” 。
在名牌战略阶段 ， 海尔认为“高品质的产品出自于高素质的人”；多元化战略阶段 ， 秉持的是“盘活资产先盘活人”；国际化战略阶段 ， 则是“欲创国际品牌先创人的国际化”；全球化品牌战略阶段 ， “以海尔人的本土化创全球化本土品牌”；到了网络化战略阶段 ， 则“以链群创用户体验场景” 。
正如张瑞敏所言 ， 全世界不管哪个国家、哪个民族、哪个企业 ， 有一点是共通的 ， 那就是每个人都希望体现自己的价值 。
基于此 ， 他在2005年提出了人单合一模式 。 “人”指员工 ， “单”指用户价值 ， “人单合一”模式让企业将决策权、用人权和分配权下放 ， 激发每一位员工最大的潜力 ， 让员工在创造用户价值中实现自身的价值 ， 从而把人的潜力充分发挥出来 ， 最终实现员工价值与所创造的用户价值的合一 。
在海尔集团引领物联网生态品牌的背后 ， 是其在组织管理上的巨大创新 ， 这是其他企业所没有的 。
在9月20日人单合一模式国际论坛的开场演讲中 ， 全球著名的管理大师加里·哈默就这一点给予海尔集团极高的评价 ， 他认为过去60年间的组织创新几乎停滞 ， 都是基于传统科层制理论的“新瓶装旧酒” ， 而海尔的人单合一模式与物联网生态品牌实践 ， 是真正将人视为目的而非工具 ， 通过将权力下放 ， 让员工变为创业者 ， 具备自主决策权 ， 创建面向未来的跨越型组织的最成功实践 。
当我们从上述三个底层逻辑去观察时 ， 可能会更清晰地理解海尔为什么会如此笃定地向物联网生态品牌进行转型 。
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作为国内历史最悠久的企业之一 ， 海尔诞生于一个充分竞争的产业 ， 不仅经历了品牌化、多元化、全球化与数字化等几乎所有商业领域的核心命题 ， 还穿越了多个经济周期 ， “自以为非”的精神内核是其至今还能保持欣欣向荣与勃勃生机的原因 。
仅就物联网生态品牌战略来说 ， 海尔基于物联网时代趋势变化进行商业模式进化 ， 围绕永续发展让“无限游戏”延续 ， 针对人的价值第一进行组织创新的三个底层逻辑 ， 对物联网时代的大多数企业都具有普适性 。
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