万科|现场 | “一根筋”的万科：做着服务业的活儿 盯着95后的钱包( 二 )
归零
“我们今天做好产品、好服务 ， 就是需要一根筋 。 ”郁亮频繁向台下提及“一根筋” ， “一根筋”也被写进了与新裤子乐队联动的单曲中 。
这或许会继“农民”之后 ， 成为万科制造的又一标签 。
他接着说 ， 在这一根筋里 ， 好产品、好服务是面对不同的客户对象 ， 而今天毫无疑问越来越多的年轻群体进入了万科的服务范围 ， 用他们的角度思考问题 ， 用他们习惯的语言、行为方式等 ， 才有了一些万科年轻化的动作 。
“好产品、好服务”在若干年前便成为万科的产品理念 ， 这也是万科近两年提出“巩固提升基本盘”的重要内容 。
在2017年年报得到进一步深化 ， 当时万科提及 ， 住房回归居住属性 ， 房地产回归实业属性 ， 是“不可逆转的时代趋势” 。 在2019年年报中 ， 该公司认为踏实做好产品、服务等做法 ， 是面对外部环境仍能实现长足发展的核心策略 。
至2020年尤其是近两个月以来 ， 外部环境复杂度进一步提高 ， “三道红线”令地产行业面临新的不确定性 。
郁亮对此表示 ， “三道红线”的影响力不亚于2002年土地招拍挂制度改革 ， 他同时认为这是房地产“最大的两件事” 。
他将房地产行业分为三个阶段 ， 包括2002年前的土地红利阶段 ， 谁有关系拿地 ， 谁就赚钱；2002年后的金融红利阶段 ， 从资本市场获得愈多支持 ， 金融手段用得越充分 ， 就能买越多土地；“三道红线”开始 ， 金融红利时代结束 ， 行业进入管理红利时代 。
“这个阶段跟过去就不一样了 ， 所有企业再次来到了同一起跑线 。 因为都归零了 ， 原来所有优势、所有做法可能都不是很成立了 。 ”郁亮随即抛出万科的答案：“但有一样东西是不变的 ， 只要对客户好 ， 有好产品、好服务 ， 一定可以活下去 。 ”
据透露 ， 万科于今年制定了“春天行动” ， 主要用于战略检讨及反思 ， 在此之上衍生的年度战略为“竞争战略” 。 而过往该公司以“发展增长战略”为主 ， 郁亮对此解释 ， 以前都吃得好的时候就以增长力度为衡量标准 。
在新战略指引下 ， 郁亮提出了发展的四个要求：战略不能犯错 ， 好产品、好服务 ， 长期主义 ， 以及新近增加的“均好无短板” 。
南方压力
除郁亮以外 ， 孙嘉、张旭、朱保全分别代表万科南方区域、万纬物流、万科物业 ， 上台分享业务开展情况 。
孙嘉首先上台 ， 他履新南方“区首”仅大约一年零四个月 ， 而南方区域过往销售业绩出现下滑 ， 同时是多项新业务的先行区 ， 如何止住颓势、发展新业务成为他面临的重大挑战 。
去年9月 ， 郁亮还曾调侃孙嘉“压力肥” 。
孙嘉提及 ， 南方区域要聚焦产品和服务上 ， 巩固和提升基本盘 ， 同时进一步完善业务和管理架构 。 当天他也带来了区域公司的新业务管理架构——“一体、两翼、双核” ， 形容它是歼-20战斗机模型 。
其中“双核”指广州公司、万溪公司、深圳公司 ， 万溪公司是广信资产包的合作平台 。 “两翼”则指战区公司、军种业务 ， 其中军种业务包括办公、商业、EPC&代建 ， 养老、酒店和城市更新6大业务 。
在分业务介绍环节 ， 孙嘉分别重点介绍了以深圳瑧湾汇、长沙文昌阁项目、福州洪塘项目为代表的TOD业务 ， 深圳南头古城、广州沙步项目为代表的有机更新业务 ， 福州万科金域国际为代表的创新营销 ， 厦门万科云城为代表的面对年轻一代的新项目 ， 以及养老等 。
尽管新业务繁多 ， 但万科南方区域却有意无意避开了传统城市更新业务 。
截至上半年 ， 万科披露参与的旧城改造项目共55个 ， 占地面积413.67万平方米 ， 建筑面积980.17万平方米 ， 其中深圳仅2个项目 ， 东莞仅3个项目 。 同时根据南方区域披露 ， 曾开发城市更新最多的深圳公司 ， 如今发展重点并不包括城市更新 。
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