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快刀财经|陷入“内卷化”的经销商：这么难做的生意，为什么这么多人惦记？( 二 )


最典型的案例 ， 可口可乐的101分销体系 。 可口可乐装瓶厂在区域 ， 以镇为单位 ， 找一家批发商为合作伙伴 ， 该批发商负责区域的可口可乐产品的配送 ， 并赚取一定数量的配送费 。 业务推广由可口可乐装瓶厂派驻的业务员负责 ， 经销商只管配送 。
经销商的时间浪费在大量低水平重复的劳作 ， 工作非常繁复 ， 却无法有创造性的溢价出现 。
因此 ， 当前的关键 ， 是要让经销商从这种内卷化状态中走出来 ， 去创造更多的价值 。
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如何摆脱这种状态？《三体》中有一段剧情：人类科技被三体文明用智子锁死 ， 导致粒子对撞机无法撞开粒子研究微观物理之后 ， 人类文明依旧在继续现有技术上发展处各种新事物 ， 还组建了一直庞大的太空舰队 。 人类对科技的发展很有信心 ， 认为一定能战胜三体文明 。 结果三体仅用一个水滴 ， 就把人类太空舰队灭了 。
为什么要举这个例子？
思维被锁死后 ， 任凭在现有模式上再怎么去雕琢 ， 都只是欺骗自己摆了 ， 终归只是内卷 。
商贸流通领域 ， 更是如此 ， 十几年的老业务模式已经失去竞争力 ， 变革是必然的 。 对于经销商来说 ， 摆脱内卷化 ， 是降低成本 ， 提高效率 ， 让生意做得更大 。
如何去做呢？我觉得有这几个选择可以参考 。
1）看大势 ， 选好品
经销商陷入内卷化 ， 往往自己是不知道的 ， 需要借助外力来帮助 。 品牌商就是很好的外力 ， 经销商选择一个好的品牌 ， 对于自己的成长是很有帮助的 。
在选品上 ， 首先要看清品类的消费趋势 ， 处于上升期 ， 还是衰退期 ， 基于品类的消费需求 ， 去选择品牌 。
比如深圳的鸿冠贸易 ， 抓住了“短保面包”的消费趋势 ， 在短短三年就迅速崛起 。
其次 ， 要看清市场是否是充分饱和的存量市场 ， 比如瓶装水、常温奶 ， 品类和品牌 ， 都进入成熟阶段 ， 竞争已经饱和 ， 入局后能否抵御竞争对手的冲击 ， 更需要深度思量 。
2）调整品类结构 ， 甚至换赛道
“很多时候做饮料的 ， 往往生意做不大；做日化的 ， 往往生意小不了” ， 这句话不是说都去做日化 ， 而是告诉经销商 ， 品类是有瓶颈的 。
比如水饮经销商 ， 市场高度饱和 ， 甚至是一片红海 ， 经销商是不是可以考虑换品类 。
不少经销商有思维误区 ， 把几十万压在品牌商那里 ， 觉得是理所当然的 ， 但是把钱投入到自己的团队 ， 或者说经销商自己去做一些事 ， 几万块钱就感觉很肉痛 。
经销商手上有团队、有终端、有资源 ， 完全可以尝试新赛道 ， 做ODM、OEM品牌 。 比如调味品 ， 毛利高 ， 品牌集中度不是特别高 ， 经销商有渠道资源 ， 完全可以做贴牌导入进去 。
之前与一位水饮经销商交流过 ， 他在代理大品牌的同时 ， 每年投入几十万 ， 做OEM贴牌 ， 通过自己的渠道将产品铺下去 ， 每年的收益与投入几百万的代理生意相差不多 。
3）尝试新模式（B2B）
尝试做本地B2B供应链平台 ， 也就说我们所说的“渠道型经销商” ， 虽然有门槛 ， 但完全冲破了过去基于品牌、品类的市场瓶颈 。
渠道经销商的定义 ， 是采购的逻辑 ， 而非代理的逻辑 。 传统经销商是代理品牌 ， 以上游品牌为核心 ， 给品牌做分销；而渠道经销商 ， 是以小店需求为核心 ， 帮助小店实现一站式采购 。
从2013年到现在 ， 全国性的B2B已经到了一个瓶颈期 ， 最多也就是覆盖200多万家网点 。 核心原因：物流成本、管理半径、以及本地化的消费者习惯 ， 导致无法做到全国性的有效覆盖 。
小店经过这些全国性B2B平台教育后 ， 事实上 ， 已经开始逐步接受了线上下单的习惯 ， 这也是经销商能尝试B2B的先天条件 。
当然 ， 工具的成熟和普及 ， 让每一个经销商能够通过工具来实现规模化的分销 。
强调一点 ， 不是所有经销商都适合转型B2B 。 我觉得主要有两个要素：第一 ， 能做好本地网点的覆盖 ， 最少要有上千家网点 ， 业务规律性拜访达到50%以上；


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