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品玩|把中国潮玩卖给外国人，泡泡玛特能成功吗？( 三 )


品玩|把中国潮玩卖给外国人，泡泡玛特能成功吗？
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至于总部和子公司的平衡与调和 ， 简直可以说是一门高深的艺术了 。
泡泡玛特目前在海外三个市场设立了子公司 ， 国内总部承担战略的方向 ， 并像管控中心一样控制、分配资源 。 文德一介绍 ， 海外市场的营销活动、投资、支出、电商开业、线下开店、IP合作、海外高管的任命等 ， 都需要得到泡泡玛特总部的审核；执行层面交由子公司 。 文德一告诉品玩 ， 有次新加坡合作团队没有按照合同规定 ， 未经董事会决策 ， 就自行外汇了汇款 ， 这便是泡泡玛特总部所不能接受的 。
不同文化背景不可避免的冲突 。 文德一习惯了一层一层逐级传达、管理 ， “越级汇报”在韩企的企业文化里颇为忌讳 ， 但北京团队有时越级直接向他汇报 ， 这倒逼团队重视扁平化管理 。
“计划和变通”也是一对孪生难题 。 有时文德一被提前 30 分钟通知开会 ， 原有计划不得不被打乱 。 当文德一融入这种快速变化的节奏时 ， 泡泡玛特的海外合资公司也不得不习惯这种变通 。
IP的引进和闭环是关键 泡泡玛特在招股书里讲的故事是：完成从艺术家的发掘、IP的运营、消费者的触达 ， 再到整个潮流文化的推广的闭环 。
王宁曾在接受《第一财经杂志》采访时曾强调 ， 潮玩是一个偏感性、更精神层面的东西 。 而人在面对纯感性主题的消费时 ， 才会有更多复购 。
一般来说 ， 作为内容及艺术表现的体现 ， 潮流玩具与粉丝建立了较强的情感联系 。 但在海外市场 ， 这种联结不可避免打了折扣 。 对此 ， 泡泡玛特的办法是 ， 先选择文化壁垒较低的产品；情感连接的建立先从视觉开始 ， “先通过好的好看的图片视频吸引他们注意力 ， 接下来再推更多的内容 ， 比如介绍IP的设计理念、设计背景、设计师个人 ， 再引导到购买的体验里 ， 推介更多的玩法当中 ， 比如画画、改妆、粉丝之间的交流等等 。 ”泡泡玛特海外市场部负责人告诉品玩 。
“对于消费者而言 ， 其所关注的焦点在于产品和设计师 ， 而不是产品是否来自中国品牌 。 “泡泡玛特联合创始人兼副总裁司德在接受媒体采访时表示 。
不管是国内还是海外 ， 消费者的口味改换都非常迅速 。 潮流文化产品的生命周期相对较短 ， 但一款 IP的爆发很难一蹴而就 。 以Dimoo为例 ， 在它的太空系列广为人知之前 ， 已经有两个系列销售了一年 ， 预热了市场；泡泡玛特最著名的IP——Molly系列 ， 爆红前也经历三年的蛰伏期 。
随著海外扩张的进行 ， 泡泡玛特在全球市场面临著口味及偏好不同的多元化客户群 。 因此 ， 泡泡玛特在海外市场能否延续国内的神话 ， 取决于能否成功预测及适应各市场及不断变化的消费者口味及偏好 ， 以及设计能够受全球广泛及各种消费者群体欢迎的产品 。
文德一告诉品玩 ， 目前海外销售的份额占泡泡玛特整体营收不到5% ， 但海外市场的增速远超国内 ， 出海第一年增长了10倍 。 出海的同时 ， 能否引进当地的优质IP资源 ， 培养和储备全球优质艺术家资源 ， 才是在海外做好潮玩生意的关键 。


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