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HR智汇|如何成为脚踏实地又胸怀理想的HRBP( 二 )


在这些选择的过程中 ， 有时你可能会有点人格分裂，前一分钟从人力资源管理的角度提出的建议 ， 后一分钟就可以在公司经营者的角度被自己否定 ， 自己和自己产生一些争辩 。 ”柳春鸣坦然地承认 ， 以今天的眼光来看 ， 他当年在经营上所犯的错误远多于所做出的正确决定 ， 好像秀才遇到兵 ， 纸上谈不清 。
但市场又是那样的神奇 ， 让公司有了皆大欢喜的结果 。 如果重来一次的话 ， 他相信自己会是一个更成熟 ， 更有头脑和技巧的经营者 ， 但市场会不会再次以好运祝福就很难确定了 。 而谋事之人和成事之天间也许才是经营和管理中真正荡气回肠的互动 。
2006年 ， 柳春鸣加入了帝斯曼中国有限公司营养产品部 。 营养产品部中国区的前身是罗氏中国有限公司 ， 在柳春鸣从事咨询业务时与该公司也有过接触 。
2003年 ， 帝斯曼在全球并购了罗氏的维生素与精细化工部 ， 当时的罗氏中国有限公司随之更名为帝斯曼中国有限公司 。 历经三年 ， 并购已经完成 ， 但完全意义上的运营、组织和文化上的整合仍然方兴未艾 。
使一个带有强烈自豪感的强势组织以及收购他的新东家的成员们都能克服情感障碍 ， 理性地看待双方的异同 ， 保留原有的优势 ， 并在互相借鉴吸收的基础上创造属于共同的竞争力 ， 最终融合为一个亲密无间的新家庭 ， 这个过程对HR充满了挑战 。 而同时屡创历史新高的业务增长目标也使这种挑战更有一幕空中加油 ， 时不我待的情形 。
为此 ， 柳春鸣和他的HR团队与业务团队就销售业绩管理、领导力转型与开发、以及跨部门合作等领域展开了深入的探讨 ， 并将销售、市场、商务、生产、供应链管理等功能一起聚拢到这个探讨的平台上 ， 为上述议题出谋划策 。
其间 ，他们定义了包括区域战略、预算管理、人才开发、可持续发展、跨部门合作、创新等一系列主题 ，围绕提升市场和销售核心管理团队的相关意识和能力 ， 规划并实施了一系列的组织发展研讨 。
柳春鸣 通常都将HR的问题结合进常规的业务会议 ， 除了必要的技能培训 ， 很少孤立地组织关于HR的讨论 。比如在讨论区域战略的时候 ， 他会主持区域经理角色再定位的探讨；在研究客户及经销商管理的时候 ， 他又会引导区域市场及销售团队的构架和分工的回顾 。
柳春鸣经常还会和销售和市场同事一起直接出现在客户的管理团队面前 ， 与他们交流 ， 并把帝斯曼的管理理念和方法分享给客户 ， 同时加深自己对公司业务的理解 。 在柳春鸣看来 ，就HR谈HR的讨论总有点头痛医头的嫌疑 。 只有和具体的业务问题结合起来 ， 并且促成改变行动的讨论才会比较切中要害 。
帝斯曼现在进入了一个新的五年战略规划周期 ， 虽然人力资源部门也做出了相应的宏观布置 ， 但落实到地区的执行仍然需要本地思考和行动的支持 。 对于一个快速发展的企业来说 ， 每一个变化都会带来人力资源意义上的成长 。
如何在质的变化中 ， 调整人力资源的运营结构 ， 现在成为了当前柳春鸣最为关注的问题之一。“你可以天天喊自己是战略伙伴 ， 但如果没有高效的HR运营的支撑 ， 空有头脑 ， 没有手脚 ， 或者常常要后院起火 ， 无暇他顾 ， 那么什么样的高瞻远瞩都会落入空泛 。 ”
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文章来源网络
文 | 柳春鸣
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