戏说健康|53岁, 第4次敲钟, 身价330亿! 20年四家公司上市的他怎么做到的?( 二 )
在中国 ， 企业家（Entrepreneur)和经理人(Professional)都是宝贵的稀缺资源 ， 应该相互尊重 ， 同等相处 。 不要「有钱人」看不起「读书人」 ， 也不要「海龟」看不起「土鳖」 ， 实在这两种人谁也代替不了谁 ， 谁不遵循这个规律 ， 就会付出惨重的代价 。
在当前的贸易生态环境下 ， 一个理想的企业家应该贯通中西：
不仅要认识本土的贸易逻辑和环境 ， 还要深谙东方历史文化和传统；不仅要懂得西方做生意的语言和规则 ， 还要学会运用现代企业的高效管理手段和工具 。
第五个特点、都是传统行业再造 。
携程是传统旅行署理进级为现代旅行服务公司；如家和汉庭都是传统酒店业升级成现代酒店连锁 。 也都是我常常鼓吹的「中国服务」的代表案例 。
在鉴戒欧美发达国家商业模式的情况下 ， 结合中国具体情况 ， 进行改造式立异和应用 ， 变得很有成效 。 由于人类的物质、精神需求和享受 ， 老是从初级到高级 ， 从简朴到复杂 。 欧美的服务业已经先于我们发展 ， 已经经由了客户的需求选择 。
中国的服务业也大体会遵循他们的发展轨迹 ， 因此 ， 在服务行业 ， 继续欧美的成熟贸易模型特别有价值；研究他们成长的轨迹和成败的原因 ， 对于我们这些后来者也非常有益 。
本文插图
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这些年我有一个发现 ， 企业的创始团队都是人才 ， 一个企业做大了以后 ， 能干的人都是最早加入公司的人 。 从我创办的三个企业都验证了这一点 ， 我们企业的这些干部都是最早就随着一起打拼出来的 。
相信有许多创业者 ， 在早期都为组建团队而发愁过 ， 我过往对此的经验就可以总结成「三个shu」 ， 怎么理解呢？
第一个shu：熟人 ， 你一定要找自己身边的人 ， 熟人、朋友、同学、亲戚 ， 我觉得这是一种找人的方法 ， 而且也是最有效的方法 。
第二个shu：俗人 ， 也就是平常人 ， 但你一定要找有饥饿感的平常人 。
第三个shu：淑人 ， 也就是品德好的人 。 才能不好还可以给他换岗位 ， 但是品德不好替代的本钱就很高了 。 在初始团队里面 ， 成员的品德或者人品依然是非常重要的 。
你不要找这两类人：
千万不要找外企里面的高管 ， 他们都是「雅人」 。
不要找创业成功的人 ， 一般这类的人都会觉得自己很牛了 。 有过「曾经沧海」的人 ， 对个团队不好 ， 他个人保持的本钱高 ， 改变的本钱也高 。
假如你找不到一流的人才 ， 只能找平常人 。 那你独一可以做的事情就是聚焦 ， 做的事情聚焦 ， 关注的点聚焦 ， 决议计划也要聚焦 。
在创业的初期 ， 你要中心化 ， 甚至专制化 。 要所有的权利 ， 所有的思惟都要聚焦在一个人身上 ， 最好是一个人 ， 不要两个人 。 由于创业的时候 ， 资源是非常宝贵的 ， 尤其是时间 ， 假如你的对手比你快 ， 抢先融资了 ， 那你将会很被动 。
我过去有一个方法叫「三三制」 ， 经由我们亲身验证 ， 它的确能进步我们内部的组织管理效率 ， 节省许多的本钱 。
这个方法最初是林彪的一个战法 ， 以三个人为主 ， 一个擅长进攻 ， 一个擅长防守 ， 一个擅长掩护 ， 以三个人作为一个小组 ， 由于打仗的时候没有互联网 ， 也没有对讲机 ， 只能自己独立生存 。 假如三个人死了一个人 ， 把其他打散的小组再形成一个新的小组 ， 这个林彪运用得非常好 。
我受了林彪的启发 ， 在企业上也用了三三制 。 一开始我将三个酒店合成一个酒店 ， 三个酒店的销售一起做 ， 后来我们就逐渐形成了以3作为基本单位来治理业务 。
这带来了一个好处 ， 首先是人力上省出了一笔钱 ， 然后公司又可以拿着这笔钱雇佣更好的员工 ， 好比原来三个店长 ， 经由这样一调整 ， 就缩成了一个店长 。 我们三三制这个帐算下来不得了 ， 当时2千个店省出许多的人力本钱 ， 这样一个小的组织机构变革 ， 就有这么大的效果 。
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