汽车|汽车产业价值链重构，车企领跑者谨防“创新者的窘境”( 二 )
越来越多的消费者接受了线上购车的形式 ， 与此同时越来越多的传统主机厂为了应对行业以及消费者观念的转变开始慢慢开启线上销售渠道 ， 以应对后续整车企业的数字化转型 。
这种转变在快消品行业已经成为定论 ， 品牌商与经销网络的利益博弈已经接近尘埃落定 。 而对于汽车这样的耐用消费品 ， 这样的销售和服务模式的转型才刚刚正式拉开帷幕 。
以前品牌商无法直接触达消费者并完成销售 ， 整个交付和服务网络也必须依赖线下 。 当品牌商可以在线上完成从市场营销到销售的直接转化 ， 销售环节的线下交互就从绝对的主力逐渐演变为补充 ， 经销商不得不开始重新定义自己在链条上的价值 ， 包括通过更加深度的客户运营来寻找自己的特有价值 。
传统营销方式在零售端的比重将会继续减少 。 原来4S店的选址和装潢是吸引客户的重要手段 ， 这也是4S店模式的重要基础 。 而现在这种传统营销方式的高投入和低收益已经难以为继 ， 市中心的城市展厅和体验中心由于其高昂的租金正在逐步撤出 ， 例如2019年某电动车品牌在开业后不久便相继关停了北京和上海市中心黄金地段的两大展厅 。
而作为替代的新型营销方式——例如在线的场景化体验等营销活动——由品牌商来直接提供会有更大的优势 ， 品牌商有能力也有意愿对广大目标客户进行全渠道的营销覆盖 。 根据中国汽车流通协会的数据表明 ， 购车行为人群年龄不断年轻化 ， 在2019年 ， 95后占比增长率为114.2%2 。 因此一些面对新生代消费者的长线的培养工作——比如在大学里就开展一些品牌体验 ， 也迫切需要品牌商去进一步开展 。 显然 ， 对于此类的投资和运营 ， 品牌商比4S店更有优势和动力 。
另外 ， 配件和服务比新车销售更容易实现互联网化 。 传统经销商通过维保业务和事故车业务来维系客户 ， 而电动汽车的保养需求较少 ， 不像是传统燃油车有固定的保养时间和固定的里程返厂要求 ， 传统的维保服务转变成了以充电服务为中心的用户服务 。
所以 ， 电动汽车带来的汽车销售方式革新一定会要求品牌商在单车收益上进行重新分配 。 而品牌商和现有的经销商之间的博弈关系 ， 与其说是对抗性的 ， 不如将其称为有潜力进行更多协作 。 经销商需要面对市场营销到销售模式转型的现实 ， 品牌商也需要大智慧去进行业务模式的重新设计 ， 让现有的零售商参与到ME（Myself + Experience个性+体验）模式的新渠道中来 。
不久前 ， 国内一家知名的房地产中介企业 ， 突破了其传统的二手房经纪业务模式 ， 获得了开发商的委托 ， 直接负责其新房的销售 。 原来新房的销售一向都是由开发商自有的售楼处负责 ， 那么这家房地产中介企业如何能成功做到让品牌商将新房的资源交由它来直接出售呢？实际上凭借的就是其自身的地推能力、客户资源以及强执行能力形成的绝对竞争优势 。 而这个案例可能会为经销商提供一定启发：应当如何通过打造自身的核心竞争力 ， 并在价值链上争取更多的利润分成 。
观点二：售后服务从定期（无跟踪）到全时全程有线的服务 。 服务范围的边界升维将使品牌厂商商业模式重塑“全生命周期收益” 。
在手机行业 ， 品牌A和品牌B拥有两种不同的业务模式 。 品牌A通过一个用户ID就可以得知产品的销量、用户的位置、用户下载的软件信息 。 而品牌B只有通过经销商才知道卖了多少手机 ， 每月要通过经销商上报销售库存数据掌握用户信息 。 随着时间推移 ， 品牌B由于缺乏用户数据 ， 逐步失去了市场竞争力 。
对于汽车行业而言 ， 现状是经销商在新车销售业务上不挣钱 ， 盈利靠的是通过维系客户 ， 在售后以及衍生业务上挣钱 。 用互联网的说法是 ， 新车销售更像是流量入口 ， 售后服务才是真正的产品和运营 ， 但是这种模式由于电动汽车售后服务市场的收缩而面临重大挑战 。 从2019年的百强经销商利润情况来看 ， 新车的利润贡献已降到低于5%（只有3.45%） ， 近年来被各方看好的金融保险业务已经占到21.2% ， 二手车暂时仅有2.2%3 。
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