|闲话航司各类化（6）- 链生态「业务篇」
前言
航司营销及市场 ， 服务及交付 ， 随着时代的发展越来越需要更广泛和深度的内外资源配合 ， 且引入了更多的航司之外的资源：渠道、产品、客群、人力、设备、合作伙伴、生态及平台等等 。
举例东航：加速转型 ， 东航欲打造航空生态圈 。 公司完成了集团层面的公司制改革 ， 还联手达美航空入股法荷航 ， 与达美、法荷航结成全球战略合作伙伴关系 ， 进行“股权+业务”的深度合作 ， 借助互联网优势 ， 打造航空生态圈;借助规模优势 ， 大力开展各类增值服务；除了与达美、法荷航等国外航空公司 ， 以及携程、飞猪、京东等上下游合作伙伴建立更紧密的资本联系和战略合作关系；对打造产业集群是发展趋势 ， 未来集团公司的发展 ， 一方面要靠集成化的航空运输产业来拉动 ， 另一方面需要依靠其他投资产业集群来拉动 。 也就是我们强调的实现相关多元化和非相关多元化；东航集团旗下各相关投资公司占整个公司的利润比重在持续扩大 ， 航空金融、航空地产、航空食品正成为公司支柱性产业 ， 融资租赁、产业投资等新兴业态正在逐渐形成 ， 公司还完成了旗下东航物流的混改 ， 并计划将混改经验在其他有关领域推广落地 。
商业模式在分化
- 低成本带来整个航空市场的结构性变化 ， 在东南亚的市场份额超过50% ， 在欧洲已达43% 。
- 全球航空巨头借助资本优势 ， 以‘股权+业务’的模式 ， 开展深度战略合作 ， 借助互联网优势 ， 打造航空生态圈 。
- 航司上下游合作伙伴建立更紧密的资本联系和战略合作关系 ， 从单一交通运输服务变为更宽泛的出行服务及整合生态 。
- 低成本或廉价航空的的直销比例进一步激增、利润继续大幅上涨 ， 单架飞机年利润甚至是全服务航空飞机的两倍多 。
航空主业风险平抑
通过多元化改革及创新 ， 实现更宽泛的产业链内外、异业及同业、平台与平台的更深度及敏捷灵活的合作 。 在国际大形势、区域政策、行业方向、技术动态等等的多合一压力之下 ， 适度向航空业上下游延伸 ， 完善航空产业链 ， 加快产业升级；围绕非相关多元化 ， 要大力培育新兴产业 ， 以增强平抑和对冲航空主业经营周期性波动的能力和水平；打造产业集群、集成航空运输产业、依靠其他投资产业集群互动 ， 形成相关多元化和非相关多元化的全新利益及风险合作模式 。 单纯依靠卖机票赚钱的利润越来越微薄 ， 想方设法延伸电商、物流、旅游等产业链的市场则空间巨大 ， 还可以平抑单一主业的经营风险 。
品牌认知和忠诚度
- 想象的空间：依据自身定位的客群属性 ， 设置阶梯化的优惠幅度和权益等级来激励促活；联合各商家进行会员互导、积分通兑；逐渐丰富和完善生态圈最终实现整个闭环——从逻辑看 ， 这样的合纵连横对各方都有着巨大的想象空间 ， 而诸如加航等国外成功案例也成为这套逻辑有力的佐证 。
- 呈现的困境：
- 尽管国内众多航司都在不断努力探索、各商家也多在朝此方向推进 ， 但期待的多方合作、实现正向循环似乎仍然难达预期：商家种类缺失、合作形式多局限于浅层的单向兑换 ， 所谓完整的生态圈也无从谈起 。
- 同时从航司的角度讲 ， 他们的品牌部和市场部在与商户合作时会考虑 ， 如果合作的品牌知名度和影响力不如航司 ， 就意味着需要航司要给对方品牌做背书；而其中涉及到的价以及风险评估 ， 都让这些国企性质的大航司不敢轻易迈出“积分通兑”这一步；考虑提供的价值和得到的回报是否对等 ， 在不能综合各要素进行充分评估的情况下 ， 保守点儿只做单向兑换总归没错 。
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