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|36氪新风向 | 大厂紧抓不放，创业者纷纷入局，「云原生」到底有什么魔力？( 六 )


在互联网和金融之外 ， 有许多行业仍在观望云原生浪潮 ， 这也意味着当下认同云原生理念的客户量还远未饱和 ， 整个软件产业链的不成熟才是中国云原生公司面对的重要问题 。
云原生在美国出现已久 ， 中国也不断出现云原生理念下的创业公司 。 但事实上 ， 中美双方客户理念乃至整个IT文化的差异 ， 也给中国云原生公司的路途增添几分坎坷 。
有无产品只是一方面 ， 商业模式决定了这些公司生存的难易——如果美国云原生企业更多是产品化公司 ， 那大多中国云原生企业更像资源型公司 。
在美国 ， 云原生公司的商业模式会有两个抓手 ， 首先是开源 ， 即提供免费产品给客户使用 ， 接下来是以IP授权等形式进行收费 ， 客户会在体验开源产品后 ， 根据自身体感决定是否付费以及复购 。
然而在中国市场中 ， 云原生厂商往往难以通过这类轻松、高毛利的方式获得收益——交付成本较高的大客户定制化项目是其主要营收来源 。
为什么是大客户？一个常识是 ， 中国大量有付费能力的客户都是处于金融、能源等领域的超大型集团企业 ， 中小企业的发展天花板较低 。 显然 ， 若一家云原生公司选择为后者提供标准化的产品 ， 虽然单笔订单交付成本较低 ， 不过从整体商业模式来看并不是一个明智选择 。 这种现状也催生出一条判断云原生项目的简单标准 ， 即仅看公司拿下了多少头部金融客户一个指标 。
当然 ， 这一标准看起来简单粗暴 ， 不过至少有一点是确定的——对所有To B企业来说 ， 有多少标杆案例已是一条不争的考核点 。
然而大客户对云原生产品的接受度也不如想象中高 ， 原因主要是外在和内生两方面 。
从理论上看 ， 云原生的目的是为客户提高企业内部运营效率 ， 即从企业内部出发降本增效 。 但对许多本身利润较高的大客户而言 ， 当前经营压力还远未到需用云原生产品提高内部增长动力的阶段 。 “这类客户往往不需要过多改变就能获得每年20% ~30%增速的收益 。 对他们来讲 ， 目前最重要的还是拓展、管理营销渠道 ， 这类增长还是见效最快的 。 ”长期观察云行业的青桐资本投资总监陈鹏仁表示 。
内生原因更加复杂且根深蒂固 ， 既关乎企业的组织架构 ， 也关乎IT文化 。
首先是IT文化 ， 美国云原生产品得以出现并推广是由于美国的工程师需要在固定工时之内完成任务 ， 但中国企业可以通过增加人日在固定时间内完成工作 。 而且 ， 美国的工程师处于比较成熟的产业链条中 ， 开发、运维、安全人员配比完善 ， 并且技术综合能力较高 ， 这也意味着云原生公司的产品可以较快落地在企业中 。 但中国客户往往需要的不是产品 ， 而是一套完整的服务和方案 ， 个中缘由一方面是已有的产品线常常不够完善 ， 另一方面是客户内部IT人员水平参差不齐 ， 比如K8S的操作门槛较高 ， 企业内部对应的工程师也较少 ， 所以他们往往需要更贴身、细致的解决方案——项目制也由此成为主流 。
再往深层 ， 采用云原生是一方面 ， 但用了就会用得好吗？这其中也存在一些需要迈过的门槛 ， 其中最重要也最难跨过的或许是组织架构 。 以往大企业内部的IT结构往往是金字塔型 ， 而要将云原生真正用好 ， 企业的组织架构应该是矩阵型 ， 就好像DevOps是让开发、运维和QA可以高效协作的流程 ， DevSecOps则是把安全融入软件整个生命周期中 ， 这就需要整个IT团队共同背负安全的责任 。 而云原生理念下组织架构的改革 ， 也必然会导致公司原有员工的职责变化 ， 这些人也会成为大企业内部抵制云原生产品的角色 。
在企业接受云原生的过程中 ， 另外一个无奈又合理的现实是 ， 云原生产品可能会被选择性地使用 。 根据 Taneja Group 的调研 ， Web 层、一般业务和工作协作软件是最有可能向容器迁移的应用 。 同时 ， 企业更倾向于先将以上应用迁移到容器中 ， 再将更多的业务关键性应用迁移到容器上 。 比如银行客户 ， 他们最基本诉求是保证业务的连续性 ， 新的技术往往不会首先使用在核心业务系统上 。


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