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团购|王兴、程维和黄峥，奔赴同一战场( 三 )


社区团购的社区渗透度也低于一般零售业态 。 按一个小区4个团长计算 ， 每个团长贡献300元/日销售额 ， 客单10元 ， 每日的客流才120人 ， 2天购物一次 ， 即240人 。 如果一个小区1500户 ， 则渗透度只有16% ， 超市则为30% 。
3）物流
在物流上 ， 生鲜电商是通过大仓发货到网点 ， 然后再有人送货到消费者手里 。 前仓或者是门店都可以是网点 。 社区团购的一个社区单量并不够大 ， 因此要设置成两层 ， 从大仓-网格点-提货点 。 提货点即等同网点 。
在货上 ， 生鲜的其他零售业态都是直营 ， 自己进货自己卖 ， 要承担存货的风险 。 社区团购则是通过预售避免了存货滞销的风险 。
4）团队思路不一样
生鲜电商的创始人很多都是从电商或者超市出来的人 ， 这个背景思路的决定是说他们更习惯用传统零售的方式去想 。 就是围绕用户选址、选品 ， 提供一种零售服务 。
做社区团购的人很多都是做便利店出身 ， 本土的便利店连锁更多是集中采购的角度出发 ， 这些人更多考虑的是供应链怎样做更有优势 。 出身的不同也决定了在做社区零售的打法和思路不同 。
社区团购是资本泡沫么？
生鲜团购是否会是个长期业态？或者又是一次资本的泡沫？
判断标准很简单 ， 是否具有：
1）规模效应 ， 使得整个链条的成本比其他业态更低；
2）是否有更大的风险 。
1）规模效应
从采购端看 ， 本地经销商的货物 ， 不但无法排他 ， 也没有规模优势 。 所有生鲜零售业态都需要延伸到上游产地才能有规模优势 。 例如禽类 ， 需要涉及到屠宰和养殖才行 。 即采购成本无法降低 。
从消费者端看 ， 客户如果一直都是团长手里 ， 不是对社区团购平台有粘性 ， 那平台就不可能压缩团长的的提成 ， 即销售费用占比无法降低 。
从履约角度看 ， 客户上门的履约成本比送上门的前支撑要低 。 其中社区团购的网格点和末端都是按单提成 。 其中网格点按每单0.4-0.5元 ， 末端按单量给予阶梯提成 ， 通常占到10-15% 。
社区团购最大规模效应来自末端 ， 通过弱化团长的销售职能后 ， 提货服务其实与快递的驿站相当；另一方面 ， 社区团购的激励都是按单 ， 如果能大幅提高单价 ， 则能大幅降低整体履约成本 。
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团购|王兴、程维和黄峥，奔赴同一战场
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2）风险
客户粘性：客户对平台有有多少粘性是最大的问号 。
即使如领先的兴盛优选 ， 你可以发现在长沙他的大本营 ， 有同样类似的团购平台 ， 70%的供应商和60%多的团长是重叠的 。 通过单一产品驱动的生意 ， 必然会导致供应商和客户对平台的依赖性并不大 ， 因此团长和供应商都不是平台的壁垒 。
当然社区团购也不是不清楚 ， 兴盛优选已经上线自研的app上线了 ， 这预示着兴盛优选开始追求有效复购和复购沉淀 。 这一步看似简单 ， 但背后核心运营逻辑已变 。
食品安全：社区团购与生鲜电商比 ， 食品安全的风险会更高 。
在网上可以看到很多对冻品质量不佳的评论 ， 相比水果反而较好 。 这也佐证我们所猜想的商品来源 。 如果是期限问题还好 ， 但走私的话蕴含的安全和合规风险是比较大的 。
为什么社区团购会是个独立业态？
相比集中在一二线城市的新零售 ， 未来社区团购会发展成一个在下沉市场有稳定供应链条的零售业态 ， 类似国外的“消费降级连锁巨头”的Dollar General（下称DG） 。
Dollar General是谁？它是美国一家连锁超市 ， 拥有1.6家门店 ， 19年收入270亿美金 。 连锁超市之王沃尔玛曾试图推出迷你商店 ， 与Dollar Tree、Dollar General这样的公司相抗衡 ， 却最终失败了 ， 只好把那些门店卖给了Dollar General 。 评级机构穆迪则认为 ， Dollar tree几乎没有受到亚马逊的威胁 。


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