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科技排头 叮咚！这个影响到每个人的新物种钉在了浦东丨浦东30年·财经30人( 二 )


小前台大后台让美好的食材像自来水一样触手可得
主持人：叮咚买菜是互联网下半场进场的创业公司 ， 把客户需求做深做透在咱们叮咚买菜上能体现出来吗？
梁昌霖：举个例子 ， 原来电商是今天下单 ， 明天送达 ， 我们觉得作为生鲜 ， 生和鲜只有一个维度 ， 就是快 ， 快很重要 。 第一个是保鲜 ， 菜的新鲜度好 ， 鱼送到家是活的 。 第二是人性的特点 ， 就是人们不愿意去等待 ， 也不愿意为明天吃什么做计划 。 所以我们是第一个提出29分钟把菜送到家 。
主持人：您说29分钟一定把菜送到家 ， 那29分钟和40分钟这个11分钟的差距 ， 作为你们背后做的工作来说 ， 它不一样的地方在哪儿？
梁昌霖：首先布点就不太一样 ， 比如说我们会把上海每两三万住户做一个格子 ， 这里面就要有我们的前置仓 ， 要有我们的供给跟上来 ， 原来可能是一个更大的区域 。 第二个不一样 ， 就是对这些骑手调度的算法都不太一样 。
前置仓 ， 顾名思义 ， 就是围绕着社区周围的一系列小型仓储中心 ， 这使得总部中央大仓只需对前置仓供货 ， 也能够覆盖最后一公里 。 公司统一采购后运送到中心仓进行统一加工 ， 然后冷链运输到各个社区前置仓 。 消费者下单后 ， 商品从附近的前置仓发货 ， 而不是从远在郊区的某个仓库发货 。 这便是支撑叮咚3公里范围内可以做到30分钟送达的重要前提 。 依靠前置仓模式的差异化布局 ， 叮咚获得了资本的青睐 。 叮咚买菜前置仓的密度领先于同行 。
主持人：今年疫情严重的时候 ， 大家不能出门 ， 发现叮咚买菜是个很好的选择 。 对待这样的一个突发情况 ， 公司的反应怎么样？我们的供给怎么满足需求？
梁昌霖：在二三月份的时候 ， 用户的需求出乎预料 。 大概在大年三十的晚上 ， 我们做了更多的采购 ， 奔赴各个产地 ， 因为当时疫情刚刚起来 ， 大家意识都还没有那么强烈 ， 我们就发动农民再回到田里去收割 。 从产地到上海的过程会经过很多的设卡 ， 比如说乡村封路 ， 我们要去疏通关系 ， 上海也比较支持我们 ， 给了我们一些防疫的政策 ， 我们拿着这些证明去跟当地谈 ， 说我们是保障上海民生的 ， 然后我们调动了各种公司的车辆 ， 增加了仓库 ， 增加了人员 ， 所以最后能把食材从田间源源不断地拉到上海来 ， 保障我们的供给 。
卖菜也是高科技靠谱是硬道理
主持人：我们知道做生鲜不止咱们一家 ， 您还有很多竞争对手 ， 咱们的战略是怎样的？
梁昌霖：我们还是希望在一个城市能够做深做透 ， 我们会看一个词叫复购率 ， 我们认为用户的复购率更重要 ， 新用户资源、流量资源总会枯竭 ， 只有用户需求生生不息 ， 要不断挖掘既有用户的需求 ， 提高复购率 。
主持人：决定复购率的核心关键是什么？
梁昌霖：我们自己叫确定性 ， 虽然创业公司是在不确定里面寻找机会 ， 但是用户需要的是确定性 。 对于卖菜这个事情 ， 有三点很重要 ， 第一点就是品质是要确定的 ， 因为生鲜特别的非标 。 第二 ， 我们叫时间确定 ， 因为大家买菜是等着做饭的 ， 如果我不能准时送到家 ， 那么你可能就想着孩子会饿了哭是吧？就想着要不要我去菜场买菜 ， 要不出去吃 ， 就对你不信任了 。 另外一点叫品类要齐全 ， 因为菜是要搭配的 ， 你如果缺了葱姜蒜 ， 或者少了什么东西 ， 就没法做菜 ， 那么我们做好这三个确定性是关键 。 让用户觉得很靠谱 ， 我们复购率就起来了 。
主持人：我之前看网上报道 ， 说公司的客单价好像不算高 ， 所以成本和利润一计算 ， 收益不是很高 ， 是这样吗？
梁昌霖：仍然是这样一个逻辑 ， 复购率高了以后 ， 订单量会很高 ， 在单一区域里你的密度高 ， 这个时候效率很高 。 我们认为客单价是用户需求决定的 ， 一个家庭一天正常吃菜吃水果的消费可能就六七十块钱 。 如果你追求一百块钱 ， 那么你错了 ， 你不是以用户需求作为驱动力 ， 你是以自己成本作为驱动力 ， 这个思考角度是错的 ， 创业者所有的价值都来自用户的需求 。


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