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混沌大学 越难增长的怪圈，李靖：越想增长( 三 )


我记得研究生一年级的时候看柯达的案例 ， 当时清晰地记得柯达认为自己成功的重要法门是坚持成像的品质和性能（这个belief也在一定程度上限制了它们进入更加便捷但是成像品质相对低的数码相机市场） 。 但这个归因并不是事实 ， 柯达最初的成功是因为创始人乔治·伊士曼开发了人人都可用的、低价、便捷但性能相对低的相机 ， 第一次把相机从一个专业人士的工具变成了大众产品 。 它最初成功的法门并不是高品质 ， 而是抓住技术趋势开发适合更多人群的便捷性产品 。
如果我们在复盘会中除了上面的问题 ， 还问另外一个问题呢？
“过去你抓住了什么机会 ， 或者打破、开创了什么让你有今天的？”
你就会发现视角完全又不一样了 。 我相信每个曾经有过成就的公司和个人 ， 几乎都有过或多或少的 ， 抓住某个趋势打破惯例的开创性举动 。 但很多人和公司一旦取得了成功 ， 就把这一点给忘了 ， 误认为自己是靠日复一日地照旧的例行动作来成功的 ， 并且期待 ， 只要仍然去重复这些动作 ， 提高自身效率、改正自己的缺点 ， 成功就会再次如期而至 。
当成功没有如期而至的时候 ， 就会进一步想 ， 是不是自己还是对自己不够狠 ， 自己的缺点还是太多 ， 自己还是没有足够坚持之前的价值观和做法 ， 接着就进入一个因循守旧并且给自己施加越来越多的框框的循环 。
回顾过去 ， 我们去思考“我们坚持了什么让我们走到今天”并没有错 ， 但是我们经常忽视了另外一个视角 ， 就是真正巨大的增长 ， 一定来自于巨大势能的推动 ， 来自于我们在这样的势能之下做一些有意义的开创性的举动 。
就拿消费品行业来举例 ， 历史上成功的大公司 ， 几乎无一例外都是与当时最重要的势能成为朋友 ， 率先通过开创性的举动抓住巨大的趋势——新的用户群和市场、新的渠道和媒介、新的科技等等 。
比如LV率先开发出轻便、耐磨损的旅行箱 ， 抓住了19世纪欧洲火车普及的机会；NIKE通过赞助顶级球星的方式抓住了电视转播崛起的机会；索尼抓住了晶体管技术的突破开发随身听等等 。
甚至后面一些公司的持续增长 ， 也是来自于抓住了新的趋势和机会（比如LV后面成长为一个大集团 ， 得益于率先抓住全球化的巨大趋势 ， 在全球开展直营门店） 。
这个道理如此之简单 ， 但也如此广泛的被忽略 。 当我们进入一个追求增长而非价值创造的视角 ， 我们就会特别想延续过去的高速增长 ， 于是就会产生这样一个belief：
只要我自己仍然是昨天的自己 ， 我就可以复制昨天的成功 。
基于这样的belief ， 就什么都不敢尝试了 ， 因为一旦尝试去改变 ， 我就不再是昨天的我了 ， 一旦不再是昨天的我 ， 我就不能再复制昨天的成功了 。
即使做新的尝试 ， 也会带着浓浓的过去 ， 生怕一旦没有使用过去所积累的资源 ， 就不太可能取得新的成功 。
比如在智能手机开始盛行的时候 ， 微软也看到了这个巨大的趋势 ， 但是它的想法是开发一套能够兼容windows上软件的手机操作系统 ， 而非完全以手机这个趋势为核心去构建系统——这个战略对当时微软开发windowsphone形成了巨大的拖累 。
如果换一个视角 ， 我想要的不是追求增长本身 ， 而是基于长期要去的地方 ， 抓住趋势去创造更大的未来 ， 是不是感觉就不一样了？
苹果开发了iPhone其实是颠覆了自己过去的iPod ， 杀死了iPod ， 做一个新的业务去支持老业务 。
宝洁最早也只是卖肥皂 ， 我想19世纪末的时候 ， 如果宝洁基于过去去做自我定位 ， 就是做肥皂的 ， 接下来的战略可能就是聚焦肥皂、深耕肥皂产业链 ， 就很难有我们看到的宝洁；但如果看到了19世纪末最大的势能就是广播媒体的出现带动全国品牌的建立 ， 就自然会发现还有更大的空间 。
甚至 ， 之前我看历史的时候 ， 发现中国古代文化也是 ， 从南宋以后 ， 就失去了开放性 ， 开始用过去定义自己 ， 走向了自我封闭的道路——符合这些标准的就是中国文化 ， 不符合的就不是 ， 而不是保持开放 ， 像汉朝、唐朝那样 ， 可以把任何文化吸收进来 。


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