紧盯用户，而不是你的竞争对手( 二 )

3. 对手可能在看不到的地方
按照服务的人群，解决的问题可以把产品分为直接、间接和潜在竞争对手；我们一般关注的是直接竞争对手，间接对手都已经不太关注了，更不用说潜在竞争对手了。
可口可乐CEO郭思达在上台的时候做过一些内部访谈，发现公司内部有两大阵营。
一大阵营是骄傲自豪：因为可口可乐在全球的市场占有率是35.9% ，世界第一，而且远远超过了百事可乐和七喜。
但另一派阵营却与之相反，他们悲观彷徨：可口可乐连续几年都达到了全球第一的市场占有率，近几年的增长速度在下降，我们已经看到了增长的天花板。
于是他做了一次堪称商业史上非常经典的演讲，主要表达了这么几个核心观点：

不管是骄傲派还是悲观派，共同的事实基础是——我们市场占有率全球第一，达到了35.9% ，而这个市场占有率的基础，是错误的；
据他观察，每一个人平均一天要消耗64盎司的水，在这64盎司的水里面喝我们可口可乐的只有2盎司；虽然我们的市场份额是35.9% ，但是我们在消费者肚子里的“肚子份额”里仅仅是3.12%而已；
我们的竞争空间在沃尔玛的货架上、在路边的杂货店里、在消费者的肚子里，我们要用“肚子份额思维”替代我们传统的‘市场份额思维。

如果仅仅看碳酸饮料，那百事可乐和可口可乐是竞争对手，如果从消费者肚子的份额思维来看，其他所有饮料，都是竞争对手。
互联网也是一样，从时间维度和用户预算的角度，大家都是竞争对手，你根本不知道你在和谁竞争；比如抖音占据的用户时间，有挤压用户看剧、刷朋友圈、打王者荣耀的时间么？
而且在业务发展到一定程度之后，企业必然会做一些上下游的延伸，原本好像没什么业务交集的公司，可能突然就变成了竞争对手。
比如美团的各种业务拓展，以及拼多多最近上线的多多买菜，这些很可能是你从未想象过的。
正是因为会和竞争对手变的很像，会限制产品边界的拓展，甚至可能都不知道竞争对手是谁，所以我们才需要后退一步，看看我们可以做什么。
二、我们可以做什么
一是多关注用户，二是可以考虑做一些跨界联想。
1. 关注用户
2017年的时候，在人人都是产品经理的大会上看到了这么一句话，一直记到现在。

本文插图
从行业发展的角度来说，互联网真的是一个更新换代周期很快的行业，时间窗口从最开始的一两年，到几个月，甚至几周，确实很让人焦虑。
但从用户的角度来看，好像并没有变化很快，我们现在做的需求、业务模式，大都也离不开衣食住行、娱乐、教育、金融、医疗这些，而这些其实很久之前就一直存在。
而且用户的欲望是无穷无尽的，终归可以找到点什么东西去做，无穷无尽体现在两方面，一是种类无穷无尽，二是程度无穷无尽。
以听音乐为例，用户的需求有很多，想要音乐多、想要高品质、想要没广告、想要推荐的都是我喜欢的、想要免费等等，这…
当用户最痛的痛点被满足之后，就结束了么，并没有；这个时候用户想要更好，或者之前相对没那么痛的点，就变成了最痛的点。
以电商的物流为例，最开始是快递不知道什么时候能到，然后变成差不多3天内能到，再到现在的次日达、当日达，甚至XX小时内送达。
用户+场景——需求，虽然需求没有大的变化，但种类和程度在逐渐分化，而且用户和场景也在不断变化，不断细分，这些都是我们需要持续密切关注的。
2. 跨界联想
有时候我们想尝试解决的问题，可能在其他领域已经有了很好，很成熟的解决方案。