当我们谈SaaS时，我们在谈论什么？( 二 )

2026-01-18

实际上，比盈利模式更重要的是价值主张维度。所谓价值主张可以简单概括为：为谁，提供什么产品或服务，创造何种价值，最后以何种方式换取收益。
客户价值的实现，需要通过一个解决方案，也就是SaaS产品。所以，一个SaaS是可有可无，还是企业“刚需“ ，完全是由价值主张决定的。价值主张是本源， SaaS产品只是起到价值承载和交换的作用。
遗憾的是，有些SaaS的商业逻辑是反的。比如，先做了一个SaaS产品，然后一边营销一边翻回来寻找价值。再比如，复制一个SaaS的“赛道” ，应该是先判断其价值主张是否复制后依然存在；而不是简单地把SaaS产品复制过来。
toC有顾客的偏好、场景、痛点等购买驱动因素；toB领域则不存在这些感性因素。所以， toB领域的SaaS只有两种：有价值的和无价值的，基本不存在中间地带。
03 并非所有toB皆可SaaS
1. 并非所有的企业服务都适合SaaS化
一次跟投资人去看一个SaaS创业项目，产品已经有几十家用户试用了，但是最后竟没有一家客户签约。通过分析发现，这个项目牵扯到线下的一个关键业务，这个线下业务受有关部门的严格审核的制约；客户和SaaS公司还需要为此付出额外的成本。也就是说，这个业务的SaaS化，在效用和经济性方面都没有优势。
实际上，在企业服务领域，一个SaaS方式的解决方案，可能的竞争对手有多种，而不只是SaaS领域的竞争。比如：信息工具、软件、电子表格、人工方式等， SaaS未必就是最好的解决方案。
所以，不是所有企业服务都适合SaaS化，需要从效用和经济性两个方面来考量，而不只是技术实现。
2. 并非所有的解决方案都能SaaS化
很早就有人想把各种系统级解决方案SaaS化，这其实是把原来软件实现方案，又用SaaS架构重做了一遍。这件事有没有实际意义，还要看是否满足SaaS的业务焦点化和服务产品化的要求。
业务焦点化和服务产品化这两个概念，定义了一个SaaS最合适的服务边界，以及服务的效率；即效用最大化和成本最小化。
1）业务焦点化
并非所有业务都能SaaS化，比如SaaS化ERP尝试了很多年也没结果。以焦点服务的要求看，只有那些价值焦点明确，服务边界清晰，针对特定业务角色的焦点业务，才适合SaaS化。你可以看到，成功的SaaS无一不具备这项特征。
2）服务产品化
一个SaaS服务必须是产品化形式提供，而不能是一个项目形式。我们看到市面上有些SaaS还是一个系统解决方案，把一个解决方案落实到一个SaaS服务，还要通过项目方式实现。这与软件没有区别，无法满足SaaS的经营效率要求。
业务焦点化和服务产品化，是一个SaaS服务的基本条件，二者必须同时满足。比如，复制一个国外的SaaS ，其服务产品化一定是可以满足的。但是，国外企业的焦点业务，移植到国内未必还是焦点业务。
04 不是所有的SaaS都同样赚钱
SaaS的成本优势，源自服务自动化的订阅模式，顾名思义，服务自动化就是减少人工参与，收入完全由软件产生，因此也就降低服务成本，提高规模化复制收入。 SaaS服务自动化的程度高低，导致不同的收入质量。
1）纯自动化的订阅收入模型
所谓纯自动化订阅收入模式，即SaaS交付之后的运行，不再需要人工介入，都是由软件自动化提供， SaaS收入=软件产生的订阅收入。这是一种理想的收入模式，由于CTS（Cost To Service）的成本大大降低，所以这种收入质量更高，增加规模复制收入机会更大。
2）自动化+人工服务的订阅收入模式
这种收入模式仍然是订阅模式，只是收入的结构中由两部分组成。即SaaS收入=软件产生的收入+人工服务产生的收入。显然，与纯自动化订阅模式相比，一部分收入受到人工服务能力的限制。除了增加CTS成本外，效率也会受到人工的影响。这种SaaS模式的复制能力差，因为里面需要合格的人工服务资源。

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