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天九共享|《戈峻夜话：经济前沿》第42期丨人才资本（中）( 三 )


安迪·格鲁夫不仅限制了目标的个数 ， 还对彼得·德鲁克的模型做了一系列重要的调整 。 首先呢 ， 他建议以更频繁的节奏去调整目标 ， 比如季度 ， 甚至是月度 ， 而不是以前的年度 。 第二呢 ， 为了确保英特尔贯彻使用目标管理的方法 ， 采取了自上而下和自下而上两种方式 ， 从而顺利的保证了目标管理与关键结果在英特尔的实施 。 这在英特尔内部叫做IMBO(英特尔目标管理) 。 随着成功地运用目标管理与关键结果这一绩效方式 ， 英特尔的业务不断攀升 ， 成为半导体行业的领头羊 。
随后 ， 目标管理与关键结果这种方式被硅谷的很多企业效仿 ， 如谷歌 ， Twitter ， 领英等等 。 效果非常显著 。 于是目标管理与关键结果的方法被更多的企业纷纷采用 ， 被认为是内在动机驱动 ， 而非单纯绩效考核的管理方式 。
董婷：OKR---目标管理与关键结果 ， 这个方法听起来的确不错 。 但是 ， 这个方法适不适合中国企业呢？
戈总：其实 ， 我们关键是要看到这个方法的实质 。 OKR有一套严密的思考框架和持续的纪律要求 。 在实施过程中 ， 要确保员工紧密的协作 ， 把精力聚焦在能促进组织成长、可衡量的贡献上 。 是不是叫做OKR并不重要 。 关键是 ， 要让员工把自己的奋斗目标和公司的奋斗目标紧密的绑定在一起 。 公司的锅越做越大 ， 饭越做越满 ， 也让员工自己分得的饭越来越多 ， 越来越充盈 。
关于激励的方法 ， 我们天九的董事局主席卢俊卿先生 ， 就有这么一个理论 ， 叫做三维激励法 。 在这个三维激励法里面 ， 又分成三个部分 。 第一个部分叫做三段式激励 ， 这个理念就是说 ， 企业好比是一个斜坡 。 那员工呢 ， 好比是斜坡上的圆球 。 激励 ， 就是指让斜坡上的球 ， 不往下滚 ， 而是可以快速地往上走 。 所以它就必须要有三股力量推动着往前走 。 这三个力量分别是：牵引力、自驱力和推动力 。 三力合一才可以使这个球迅速地往上走 。
牵引力就是愿景的激励 。 首先一个团队 ， 要有共同的愿景 ， 也就是要有共同的目标 。 第二个要明确的 ， 是个人的愿景 。 个人要实现什么理想 ， 完成什么样的人生目标 。 第三呢 ， 就是要有美好、明确、稳定的愿景 。 这就是员工持续奋斗的原动力 。 那么在愿景的驱动下 ， 就会形成一个非常强大的牵引力 ， 正向牵引着球往上走 。
第二个叫做机制的激励 ， 就是所谓的自驱力 。 机制决定人的好坏 ， 一个好的机制呢 ， 可以把坏人变好 ， 而一个坏的机制呢也可以把好人变坏 。 出现问题的时候 ， 要多审视机制 ， 多优化机制 ， 少责备个人 。 因为个人在机制之下可以产生很多变化 。
第三 ， 什么是最好的机制呢 ， 最好的机制就是任人唯贤 ， 让人们可以多劳多得 ， 公平竞争 ， 赏罚分明 。 好的机制 ， 能够让员工感觉在为自己而工作 ， 产生这种“马不扬鞭自奋蹄”的效果 。 那除了牵引力和自驱力以外 ， 还有一种叫推动力 。 什么是推动力呢？我们把它叫过程的激励 。 这里面包括目标激励、竞争激励、榜样激励和沟通激励这4部分内容 。
目标激励就是设计出让人兴奋的目标 ， 让人眼前一亮 ， 从而产生激励的作用；竞争激励 ， 就是让员工和员工、团队和团队之间有你追我赶的干劲 ， 产生良性激励、正向激励的作用；榜样的激励就是树立典型人物、团队 。 用他们的事迹 ， 他们的精神起到引领作用；沟通的激励 ， 就是用对话的方式 ， 对个人和团队产生激励作用 。 消除疑虑 ， 轻装前进 。 这些构成了三段式激励 。
那么三层式激励是什么呢？就是要把激励分成三个层次 ， 每个层次要达到不同的目标 。 那么第一层激励 ， 我们把他叫做物质激励 ， 包括薪酬激励、股权激励等等 。 这些都比较好理解 。 薪酬激励要做到对内有激励性 ， 对外有竞争力 。 那么股权激励呢 ， 当然就是要打造事业的共同体 ， 让员工有一种为自己打工的感觉 。


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