这一过程中，他有意无意地表示过，要真正形成自己的影响力，他的著作必须填补先前的某些空白。于是，他出版了《管理的实践》（The Practice of Management）和《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）等作品。从根本上讲，他通过创作建立了现代管理学科，激励了众多学者在这个相对无人涉足的领域开展研究、发表成果，并因此培育了一个尚未有效开发的市场。
2、填补空白，开创新市场
德鲁克认为，存在两种基本方法可以用来弥补市场缺失的内容。
模仿既有的成功，但以创新方式填补所缺失的内容。他称之为“创造性模仿”（creative imitation），这一术语最初为当时在哈佛大学任教的营销学教授西奥多·莱维特（Theodore Leavitt）所创。
找出已有却不成功的产品。他富有想象力地把这种方法命名为“创业柔道”（entrepreneurial judo）。
一种基本方法针对的是成功产品，另一种则针对不成功的产品，对于这种思路，我一直觉得很有意思。
德鲁克在他的管理咨询方面已经有效地开展过实践。他的咨询方式与众不同。他会向客户提出各种问题，激发他们认真深入思考，从而自己找出正确的解决方案。几乎所有咨询师都是让客户来提问题，他们以为，咨询师的职责就是运用自己的研究成果和实践经验，为企业提供解决方案。德鲁克则认为，提出正确的问题是咨询的关键所在。他指出，在分析自己的情况并找出正确方案方面，客户总是处于更有利的地位。毕竟，客户才是专家，浸淫在自己的领域多年，经验丰富，而咨询师则不然。他怎么能这样做呢？咨询师不应是各行各业的行家里手吗？的确如此，德鲁克在从事咨询时，首先向客户提出问题，发现症结所在，接下来加入通常咨询中所缺失的部分内容，即运用客户自己的专业知识来解决这些问题。比如，他曾向获评《财富》“世纪管理者”的杰克·韦尔奇提出过一个著名的问题。当时，韦尔奇刚就任通用电气公司首席执行官不久，德鲁克问他：“是不是有些业务领域，通用电气如果当初没有进入，现在就不会进入了？如果有，你打算怎么处理？”
德鲁克告诉学生，在咨询工作中，他不是把自己的知识和经验，而是把自己的无知和具体经验的缺乏，带入到某个行业之中。他这样做显然没有妨碍自己提出有效的咨询建议。德鲁克每天运用自己的“无知”做几个小时的咨询服务，收费甚至高达10000美元。
IBM如何利用创造性模仿窃取苹果公司的市场
生活并不公平，商业亦是如此。IBM曾考虑过退出个人计算机（PC）市场，因为他们在市场研究中做了错误的假设，以为个人计算机的大小和成本必然会和自己已经在生产的大型工业计算机相同。公司由此通过计算得出，每年个人计算机的需求规模仅仅为1000台左右。然而，苹果公司史蒂夫·乔布斯对市场需求的假设并不存在这种局限性。他看到了市场需求，冒险投入，设法汇集了甚至根本不存在的资源，创造了整个个人计算机行业。而他自己甚至没有博士学位，投入有限，也几乎没有任何资源。
IBM却犹如庞大帝国，强大无比，当然他们也决定对此反击。在他们做出这个决定时，苹果公司已经找到了市场，开发出计算机和操作系统，成为行业的标杆，并已占据相当大的市场份额。如果把IBM所面对的挑战转变为课堂问题，很多学生可能会这样预测，该公司自然会在产品技术上实现突破。事实上，IBM所加入的要素并不是其技术优势；他们所做的仅仅是制造出运行良好、质量可靠的机器，充分利用公司已有的品牌和分销体系。最重要的是，他们允许任何人为其系统编写软件，而苹果电脑是不允许这一点的。运用这项策略，IBM在短短两年内就占领了大量的市场。因此，填补市场空白可以取得成功，创造性模仿也同样有效。
创造性模仿为何频频超越创新者
德鲁克认为，创业柔道是风险最低的策略，因为创新者经常会在自己的原创产品中犯下各种失误。因此从最先进入者手中抢走市场比较容易。有人可能会说，IBM所采取的策略综合了创造性模仿和创业柔道的要素，因为苹果公司在企图控制其系统软件方面出了差错。有这个可能。要知道，柔道的秘诀在于利用对手的力量来对付他自己。用德鲁克的话，这可能表明创新者也许在无意中轻视了自己所发明的产品。
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