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“中台”是架构的捷径吗？( 二 )

中台


企业级业务架构设计只是让业务端的整理更加的结构化、整体化了，不同于需求分析对局部细节的关注，也不同于产品分析的领域性特点，企业级业务架构关注的是企业能力的整体规划和结构化表达，但它并不意味着在实现层面有何特殊性，它只是提供了软件过程中的一个“指挥棒”，通过业务架构设计形成对软件功能划分的指导 。而更重要的是，通过业务和技术都能理解的业务架构模型，使企业内部形成可以交流、甚至可以跨领域交流的“共同语言” 。
这个“指挥棒”对于提升企业的整体性而言是必不可少的，管理学上一直在研究如何让企业内部形成管理合力 。
业务架构诞生初期，在上个世纪 80-90 年代，企业的信息化程度还不如今日这么高，业务和技术的深度融合还没有受到应用的重视，但是今天，淘宝、滴滴、美团、头条等跨界竞争者给传统行业的原有企业造成了极大的竞争压力，乃至很多人都认同未来企业大部分都将转型为科技企业，工行的领导者最近也发表了此类言论 。
由此可见，加强业务与技术的深度融合已经十分必要了，而业务架构正是符合这种时代要求的工具，赋予企业清晰的能力视图，清晰的结构加上架构的演进，就可能会不断提升架构的弹性 。
企业管理经常追求韧性，常说希望企业能够像拧毛巾一样，越拧越紧却不会拧断，而未来，鉴于企业都具有科技属性，这样的“韧性”可能就要来自于架构的“弹性”了 。
提升企业的整体性犹如进行马拉松训练，业务架构虽然提供了一个有力的工具，但是马拉松还是得依靠训练者一步一步地跑完，成绩的提升完全取决于训练者自身的能力和毅力 。
回到软件工程上，架构落地即便是采用敏捷过程，也不意味着靠的是什么“捷径”，而只是对工程组织方式的改进和对效率的追求 。
笔者近日阅读了《敏捷革命》一书，与广为流传的“敏捷价值观”相比，敏捷方法的原创者其实更在意的是如何通过信息的充分获取与共享、良好的思维模型，以短周期的方式迅速提供核心价值，从而降低项目周期过长导致的项目失败风险，通过多轮短周期的可控“冲刺”替代长周期的不可控过程 。原创者非常推崇 OODA 原则，也就是飞行员训练中采用的“观察 - 导向 - 决定 - 行动”模式，其实每一次敏捷的 Scrum 中都体现了这一思想 。“观察”代表了对全面信息的迅速获取；“导向”是依靠思维模型进行快速分析，也就是快速的设计过程；“决定”就是确定结论，不再犹豫，“行动”就是将决定付诸实现 。原创者在书中也强调一个 Scrum 内，需求确定后就尽可能不动，这与飞行员的“决定”、“行动”的模式一样，因为空战时间太短了，几乎没有后悔重来的机会 。
敏捷方法原创者十分推崇丰田的生产方式，笔者恰好最近也读了《新乡重夫谈丰田生产方式》一书 。丰田的生产方式，又称“精益生产”、“Just-in-time”，是对拒绝“浪费”的极致追求，这个浪费指的不是原材料的浪费，而对是时间、效率的浪费 。比如，丰田在思考原材料在不同生产场地间搬运造成的浪费时，首先的解决思路是如何做到不搬运，通过这种思考去调整生产环境；再比如，在反思如何提高打磨零件毛刺工作的效率时，采用了引入欧洲真空加工技术，让零件根本不产生毛刺的方法 。诸如此类的例子还有很多，正是通过这种对点滴效率提升的持续近 20 年的不断追求，才最终打造出丰田生产方式 。
任何方法的形成都是一个长期积累和反思的过程，而应用这些方法也需要使用者付出合理的努力加以掌握，架构设计的落地说到底是软件工程问题，没有捷径，只有持之以恒的效率提升 。无论是给予敏捷方法原创者灵感的丰田生产方式，还是敏捷方法原创者自己的实践历程，都是一个对方法持续改进、日益精熟的过程 。
没有真正理解方法之前，根本谈不上效率，与其总是在方法之间换来换去地求“快”，不如真把自己已有的功夫练到极致，只要解决问题的效率高，你自己就是“一派” 。“四万八千法门”都能成佛，能够在修炼过程中“博采众长”就更好了，其实敏捷方法的原创者也正是这样创立敏捷方法的 。
架构学习没有捷径没有成为架构师的捷径，只有勤学苦练 。架构的学习需要很多基础性工作，需要很广泛的涉猎，这方面笔者在《六方面学习，帮你走上业务架构师之路》一文中有所介绍，在架构能力、流程优化、建模技术、软件过程、编程语言、整体思维方面，都有很多知识需要学习，也列出了一些参考书目，此处不再赘述 。


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