招聘|“人才体系”系列：全面管理型人才有何特质，从何而来？( 二 ) 创业|园丁

G型人才战略开拓及统筹， M型人才专业赋能及执行，互相协作方能共同应对挑战，实现公司整体目标。
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G型人才从何而来？
相对而言，似乎优秀的G型人才更为紧缺，为什么呢？这很大程度上和我们传统的教育及人才培养模式有关，我们绝大部分人是被工业时代流水线式的教育模式培养起来的，模块化专业化是主流的思维模式。
那么，企业应该如何培养G型人才呢？或者说， G型人才是可以刻意培养出来的吗，还是激发生长出来的？
没有一个完美的答案，但我可以分享我所看到的发展G型人才的两种不同实践模式，仅供参考。当然，不拘一格降人才，企业基因和特点不同， G型人才在不同企业可能以不同的方式涌现。
实践模式一：精明园丁型
典型代表：宝洁、美的、龙湖等
宝洁公司以人才内部培养闻名，公司的管理高层都是通过校园招聘及内部培养起来的。因此，公司所面临的一大课题就是，如何把校园招聘的大学毕业生从一张白纸培养成为公司的CEO、总裁或总经理？
宝洁公司在人才管理上的风格类似于一个“精明的园丁” ，从选苗、优化人才成长土壤、系统性地培训，优中选优高潜人才重点培育，走的是长期主义、系统培养的路线。在G型人才的挖掘和培育上，宝洁公司有两点做法我觉得是特别值得借鉴：
1、在招聘选拔的时候，以综合素质能力为人才标准，而不只是专业能力或者经验。
宝洁的校园招聘不是为了某个岗位在招人，而是在招聘未来的领导人。招聘标准里包括思维和决策力、团队领导和协作力、执行敏捷性及原则性等综合能力，以上这些标准都是一个领袖型人才需要具备的特质。
宝洁在面试表中还会给面试官设置两个特别问题：

你对候选人的价值观有没有疑虑？
如果这名候选人未来成为你的老板，你愿不愿意？

你看，面试官招聘的不是下属，而是未来的老板。通过这些标准选拔的人才，是更具G型人才潜质的苗子。
2、在中基层就开始设立G型岗位，并采取特殊的职业发展通道来加速G型人才成长。
在宝洁公司，品牌力是公司的核心竞争力，而品牌部是培养公司总经理人才的摇篮，公司众多事业部和品牌的总经理基本都是品牌部出身。品牌部的工作复杂度和强度要求相对更高，相应的职业通道也更为快速和严苛，曾经一度“up or out”是一个潜规则，如果在品牌部的管理培训生不能在三年内晋升为品牌经理，就会面临淘汰的风险。而在其他部门，要晋升到和品牌经理同等级别，最快都需要5-6年。
国内民营企业中，也有一些成熟稳健发展的公司，像美的公司、龙湖集团等在人才选拔及培养上秉承长期主义的原则，通过系统性的人才选拔和培养机制，实现了人才辈出，内部培养出很多可以担当重任的G型人才，也是属于“精明园丁”的典型代表。龙湖集团新上任的80后CEO陈序平就是从龙湖2008年大学生招聘的“仕官生”一路内部成长起来的。
实践模式二：敏捷猎人型
典型代表：某些优秀的创业公司
对于很多创业阶段的民营公司而言，很难通过完善的机制来培养G型人才。很多发展迅猛的创业型公司，对于G型人才培养走的是“敏捷猎人”的路线，常见的方式有：

从外部市场猎取有成功经验的综合型人才，以实战来测试人才的匹配度。
内部采取“因人设岗”和“破格提拔”策略。找到公司内部的几个好苗子，给他们安排多元化的任务和挑战。或者根据这几个好苗子的特质，设置岗位工作内容。对于快速成长的高潜力G型人才，破格提拔，加速成长。
以战代练，在打仗的过程中，频繁地给予反馈，提供必要的支持，不以一两次成败论英雄，最重要的是在实战和挫折中，不断总结反思方法论，帮助年轻人实现跃升式成长。

另外，要想成为G型人才，团队和组织管理能力是标配。对于高潜质G型人才，可以有意识地赋予其组织管理类的任务，例如，参与到公司绩效管理系统的设计，负责牵头公司战略会议的召开等，从而帮助其逐步构建起全局视角和处理复杂组织问题的能力。
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写在最后
G型人才的数量和质量，是公司核心竞争力的体现，很大程度上决定了很多公司可以去向何方，可以走多远，可以说是很多公司人才培养的第一问题。