深度扒皮，一线互联网大厂研发都在“造轮子”？( 三 ) _研发

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图2:研发部门三层组织架构，资料来源：穆胜咨询

基石层——搭建底层工具。基于企业全局，形成研发框架，搭建底层工具。这确保所有的研发人员在一个体系里思考和沟通，确保了Lesson Learn等活动能够有效沉淀出能被共享的“轮子” 。

夹心层——形成应用产品。基于底层工具，对接每类客户场景，形成可交付的应用产品。有了底层工具提供的“轮子”，这个层面只需要关注场景化应用，其效率会高很多。

BP层——负责落地交付。研发类中台需要向前台业务团队派出BP（业务伙伴），这些BP进入前线后，有了更准确的业务视角，可以更好地让应用产品落地，也能更好地调动身后的研发力量。

建议2——分层考核，关注真实的价值创造。

对基石层和夹心层，考核研发效能。他们负责将研发资源转化为工具和产品，理应考核效能（投产比），否则就会出现为了“刷产出”而“造轮子”的无谓投入。对于这两个层级来说，工具和产品的调用量是他们的产出，人力和财务两个口径是资源的投入。一方面，调用量不会因为“轮子”造得多而提升，好工具和产品会成为爆款；另一方面，如果要重复“造轮子”，投入会被放大，从而降低了研发效能。

对BP层，考核经营结果。即将研发BP纳入前台经营单元，让他们与经营单元其他成员一起为经营结果负责，共同劣后。这种市场化的考核和激励方式能够极大地调动研发人员的积极性，切实做到“为了客户而研发，而非为了研发而研发。”

根据穆胜咨询的观察，在商业环境迅速降温的今天，曾经高歌猛进的互联网大厂几乎都开始“向组织要红利”，在这样的背景下，他们突破研发这个曾经的“效率黑洞”的决心似乎异常坚定。
当前，少数先锋企业已经开始了行动，“快鱼吃慢鱼”，也许，留给大厂的时间不多了。

【深度扒皮，一线互联网大厂研发都在“造轮子”？】