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求职|管理者，你的下属为什么沉默( 二 )

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2. 敢于表达：组织有没有让员工敢说的氛围 ， 经历3年的横冲直撞 ， 员工可能是变得沉默寡言了 ， 还可能是更理性地、更有技巧地坦诚沟通了 。
3. 理性表达：能否理性、有技巧的表达和沟通 ， 而非横冲直撞、不加考虑的坦诚 ， 恰恰也是会导致“集体性沉默”的一个慢性原因 。
主人翁意识 ， 让员工想说
主人翁意识听起来是一个特别主观的概念 ， 是不是具有主人翁意识 ， 不是一天能决定的 ， 如同企业文化对员工的影响 。 三年阿里人 ， 实际可能比三年更久？
紧接着就有人愤愤地说“有些公司 ， 十年你也成为不了他的人” 。
的确 ， 从新人到企业的一份子 ， 员工从一个局外人到有归属感 ， 再到有主人翁意识 ， 这个过程中员工因为一些感受的积累 ， 才由量变到质变 ， 例如责任感、亲密感、集体感和付出感 。
责任感
管理者是否能够激发员工的责任感 ， 其中一个重要因素便是对下属的工作是否适度授权 。 员工对本职工作是否有话语权 ， 能作为责任人或责任人之一？而不是问题发生后 ， “XXX让我这么做”成为一贯的托词 ， 这既会让员工没有存在感 ， 也不会让他们产生主人翁意识 。
你是否是“放风筝式”的领导？对待员工不是家长式作风 ， 而是像对待风筝一样 ， 把他们放到空中 ， 每个人都需要一次放飞 ， 如果他们陷入麻烦 ， 再提振一下他们 。 在美国海军军队中 ， 一位谦逊领导力的代表——马克特在分享他的领导方式时候表示：
传统海军的领导方式是下命令 ， 遵循传统 ， 避免错误 。 他以一种不一样的心态来对待这个问题——他想要主动行动 ， 他们自己想要做（intend to） ， 他们对此背负责任 ， 而不是我 。
在传统的层级制中 ， 船员们学会了明哲保身 ， 避免错误 ， 保持低调 ， 不参与不表达 。 马克特看到 ， 这样做确实让船员们避免陷入麻烦 ， 但也导致士气低落 ， 自我价值感低 。 为了提升士气 ， 船员们需要建立一种自豪感、要感到自己在做一项很棒的工作 ， 并对此身负重任 。
亲密感
【求职|管理者，你的下属为什么沉默】一位朋友告诉我 ， 他们的老板为了防止团队成员聚在一起乱说话、反对公司反对老板 ， 因此因噎废食 ， 不让员工之间过于亲密 。 但是这种“独”的状态 ， 如何让员工对团队对组织有主人翁意识呢？
想让员工有归属感、有集体意识 ， 那管理者首先要先观察员工和组织中的人的关系 。 员工之间的网织得越密 ， 员工与团队与组织的关系也便越紧密 ， 这也是为什么企业会生产出那么多的兴趣社团、搞团建的原因 。
集体感
如果说亲密感是员工打破组织的第一道防线与自己位置相近的人之间建立的一种联系 ， 更多体现于平级的横线关系中 。 那么集体感 ， 就是要打破员工在组织纵向权利关系上的心理防线 。
这也是为什么我那位朋友老板担心的原因 ， 因为他没有尝试打破与员工在“纵向关系”上的心理防线 ， 过于爱惜自己的权威 ， 便因噎废食 ， 怕自己被员工之间的亲密关系排之在外 。
集体感的建立很大程度上取决于老板的权威意识 ， 过低或过重都不好 ， 但过重肯定是不利于建立员工集体感 ， 研究表明管理者在团队中使用“我们”这类集体语言 ， 而不是使用我、部门或公司这些词 ， 建言率提高了10% 。
付出感
我们都听说过“沉没成本” ， 纠结于自己在一个地方的付出 。 它有一定负面含义 。
但是针对员工主人翁意识的形成过程 ， 我们可以变通运用一下“沉没成本”心理过程——投入越多 ， 陷入越深 。 对于企业而言 ， 如果在保证回报（精神和物质）的情况下 ， 员工对组织和团队投入越多 ， 那么与组织的联系也便越强 。
这也是为什么大家说“打胜仗”才是最好的团建 ， 因为付出之后的情感弥足珍贵 。
建立心理安全感 ， 让员工敢说
我们常见一些管理者将办公室的大门打开 ， 传递出“有什么问题随时老找我 ， 随时向我反馈”的信号 ， 虽然做出一副“开放”、“坦诚”的胸襟 ， 但走进办公室的人却寥寥无几 。
最后出了问题 ， 领导者理所当然地开始“甩锅”和问责——为什么不及时反馈 ， 我的门不是开着吗？
他却没有意识到“为什么员工不愿意说“的问题 。 员工不敢走进领导的办公室 ， 其实防御性的沉默的一种体现——员工害怕说出想法的后果 ， 也不想冒着伤害关系或产生任何负面结果的风险 ， 进而保持沉默 。


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