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产品上市需要哪些条件，上市策划的流程及步骤说明( 三 )


不是，有个农夫山泉，因为我开始之前有广告公司背景，在产品包装、口味、提炼卖点、推广产品形象上做了一些努力 。结果取名农夫山泉，在村里表现那么好，却悄悄进城，卖得很好！
例表:国内知名食品企业与国际食品企业产销投入及终端形象对比
第三步:新品上市计划
外资企业——这种新产品如何有条不紊的销售？
新产品上市前计划由两部分组成
1.新品上市前的时间安排:新品上市前需要经过一系列细致的工作，如批量试运行、上市前的再次确认、量产物料的到货、一线市场促销产品和包装的推广、内部上市说明动员会、新品批量生产和到达一线市场、媒体投放确认和监播开始、超市新品准备等 。涉及到市场部/销售部/储运部/R&D部/生产部的配合 。一个环节出现问题，可能会瘫痪整个新产品的上市 。外国公司将制定严格的新产品上市步骤时间表 。并且有专人(可能是产品经理)跟进协调，保证各项工作如期完成，无缝衔接 。
二 。新品上市后的行动计划和目标:新品上市地区和区域的发货进度目标，各区终端的配送进度目标(各区需要在什么时间到达的商品数量和配送率)，各区要对渠道门店和消费者进行的促销活动(具体时间、地点、方式、监督和奖励)，广告的具体播放时间和频率，预计各区在不同时间达到的新产品预计销量，以及广告和推广费用的预算 。
内资企业:找到销售新产品的方法 。
销售总监牵头协调各部门准备材料，配合产销 。中间会有很多不均衡的部门协调，链条往往会分崩离析 。笔者亲身经历过这样的笑话:新品上市一个多月，生产部门告知包装材料断货后两个月内无法生产，同时市场部居然做了产品定位文案 。
内资企业也有新产品上市计划，但比较广泛 。主要集中在三个方面:各地的销售档期计划，电视广告和全国推广费用的投入计划，全国推广方式的说明 。没有详细定义新品上市的区域，铺货的进度，推广的详细步骤，各种活动的检查监督制度 。
分析评论:
外资企业强调工作的理性思考、计划性、组织性和可控性 。上市前，各项工作都经过精心安排，所以外企“掉链子”的现象较少 。内资企业在这方面不断付出代价:
以新品上市的区域策略为例 。外资企业将根据自身产能、销售网络、成本投入等情况确定首批上市地区，并逐步推广 。内资企业纷纷涌向市场，渴望销往国外！会出现产销矛盾，浪费市场资源(比如某低价食品企业生产高端新品，在全国市场放货，导致二三线市场卖不出去货，滞销过期 。城市缺货，新热的市场凉了) 。
“总策划”这几年的生意似乎大不如前，但是产品经理这个职位的工资却是与日俱增 。
这是一个好现象，说明中国企业逐渐开始意识到，新产品上市不仅仅是找卖点，玩噱头，促进销售 。是从市场调研，产品概念可视化，产品改进，甚至协调生产/销售/储运/采购/财务，最后上市计划和执行的业务链！需要一个专业的人和机构来整体运作！
外资企业周密的上市计划对内资企业更有意义，尤其是对货物配送、超市入驻、促销等进度的详细要求 。这些行为使新产品上市有章可循，并能随时监控实际表现与计划的差异并及时纠正 。只有一步一步来，才能一步一步赢！
但有时外企也会犯一些形而上的错误:企划部在上市计划中列出每一次促销活动的所有实施细节，同时还需要对销售部每一步促销活动的实施情况进行实地调查和数字化跟踪 。但销售部门总觉得企划部“闭门造车”做出的促销方案很难执行(比如对分销进度要求太高，展示奖励标准太苛刻) 。一旦新产品出了问题，销售部门指责企划部是狗屎，企划部指责销售部门执行不力 。
这背后的原因是:第一，规划部门真的离市场很远；其次，这种模式本身就有点像企划部监管销售部 。见惯江湖的老销售人员，早就看企划部的“专家学者”不顺眼了 。他们怎么会受你的鸟气之苦？
策划和销售如何有效配合？可口可乐的装瓶厂在这方面走了一条新路 。我建议你学习:
“渠道推广”的策划交给销售部，策划部只负责消费者推广 。避免策划部和销售部扯皮，销售部做的渠道推广方案往往更有针对性 。缺点是销售部门的渠道促销政策倾向于马上提高销量，导致促销片面，费用增加；
策划部和销售部必须有一个人说了算(即要么策划部经理领导销售部经理，要么销售部经理领导策划部经理，要么一个营销副总同时领导两个部门)，市场部领导要有全面的策划和销售知识，同时负责销售和费用 。这样，营销副总裁就会利用专业技能和领导权威来协调两个部门之间的矛盾 。策划部和销售部不会直接到总经理办公室打官司；但是总经理精力不够，无法管理整个公司的运营 。同时他的销售和策划知识不够专业，打不了官司 。


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