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产品上市需要哪些条件，上市策划的流程及步骤说明( 四 )


第四步:新产品上市和实施
外资企业——按计划有条不紊地销售这种产品 。
计划制定后，新产品将投放市场 。在此期间，销售部门的所有行为和表现，如销量、回款、配送、进超市、促销执行、各级价格维护等，都会受到总部和产品经理的密切关注——销量的完成不是唯一目的 。如果对比新产品的铺货进度和上市计划中新产品的推广任务，可能会受到相应的处罚 。外企一直相信“过程做得好，结果自然好” 。
内资企业-卖！给我好好卖，我看着呢！
因为计划是粗放的，执行基本是结果导向的——至于过程，大家各显神通 。跟踪数据主要以销量为主，有时会喊一下商品的配送，促销执行等 。，但很少真正努力去监控它 。
分析和评论:
“好的过程导致好的结果”这句话道出了外资企业管理的精髓 。真的，如果一个地区的新品到位，价格稳定，促销及时落实，生动表现好，产品一般不会卖的太差，否则你得反思自己的产品，广告，包装有没有问题！
企业在实施新产品销售时有两个独特的武器:
1 。善于制造动力:
经销商的订货会至今仍让国内企业如痴如醉:在订货会上，销售总监亲自热情地向经销商解释新产品的优势，政策有多优惠，返利有多高 。往往一单下来就几百万(会不会造成乱价，过期，后期未知) 。
2 。销量压力
对于规模稍大一点的内资企业来说，战略新品的初期交付阶段基本是“谁也不敢卖坏”——在新品上市之前，会把各地的销售计划进行详细分解，把新品的交付任务精确到每一个区域、每一个业务员甚至每一个经销商 。
新产品上市后，老板天天盯着新产品的销量，每周排名，每月竞争 。真的有销售额几个亿的大企业把全国几千个行业的新产品每天的销售进度贴在墙上(当广告牌) 。新产品任务三天一个周期，天天追 。哪个区卖得好自然有可观的物质激励 。未能及时发货的代理商虽然远在千里之外，但也难逃电话里的一阵责骂，甚至当场拿下“顶风作案典型” 。
激励高压力大，胡萝卜在前，狼牙棒在后，只问结果不问过程 。内资企业就是靠这些原始招数一次次创造奇迹 。
谁的做法更值得借鉴？
外企学习国内企业在目标管理上的凶猛，这是中国式的打法——充分发挥人的潜能，有用！
国内企业应该学习国外企业注重过程的思想 。毕竟没有终端业绩，当然就没有实际销量 。压货会带来过期、砸价、抢购、促销资源流失等一系列问题 。
不过只是一定程度上的参考 。目前国内企业大多不适合照搬国外企业“过程做得好，自然会有好结果”的做法(至少不适合区域推广) 。
第一，你根本没有那么多人去认真执行，也没办法检查管理各个地方的“好流程”有没有做好 。
第二，现在国内企业的销售主力是经销商 。只要在产品策划上多下功夫，价格和广告有优势，动员经销商压货，让经销商做渠道，是国内企业比较现实的做法 。乐百氏这几年业绩平平，突然来了个脉冲，火的一塌糊涂！是不是乐百氏突然提高了终端配送的生动能力，贯彻了流程管理思想？
附:新产品上市实施过程中具体操作方法对比
新产品上市，外企“对”，国内企业“奇” 。国外企业标准化，国内企业匠心独运 。外企靠理性，国内企业靠感觉 。果然各有各的一套 。
就外企而言，不要偷看国内公司的标新立异和常识性战术 。事实证明，这些战术在国内市场往往是出类拔萃的，输赢可能听起来并不好 。改以实践为检验真理的唯一标准应该是可以接受的 。
对内，不必妄自菲薄，但也不要得意忘形 。不要因为几次投机成功而成为不折不扣的投机者 。昨天的成功经验，今天未必有效 。感觉超过理智，追逐结果，是你暂时没有实力一丝不苟做生意的原因 。如果真的想进入高端市场，树立品牌，让企业长远发展，就必须学习国外公司细致严谨的管理方法 。
?作者简介：魏庆实践经验：从基层业代做起，历任可口可乐公司业务代表、销售主任、销售经理 。顶新国际集团产品经理 。内资企业销售总监 。培训主张：“理念到动作” 营销培训创始人 。“理念到动作”商标持有人 。主张“培训要把理念宣到落实到动作分解，让学员上午听完下午就能拿到市场上运用”。专业资质：2002年进入营销培训咨询行业，先后为可口可乐公司、台湾统一企业、嘉里粮油、蒙牛乳业、伊利冷饮、美的集团、TCL集团、九阳家电、立白集团、恒安集团、康佳集团、联想集团、史丹利股份有限公司、金正大股份有限公司、中国石油、双汇集团、大自然木地板、圣象壁纸、欧普照明、富安娜家居、民生银行等国内外五百余家企业提供营销培训&辅导 。畅销书《终端销售葵花宝典》、《经销商管理动作分解培训》作者；


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