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需求预测的方法有哪些，其特点以及具体步骤介绍( 二 )


需要注意的是，多功能参与预测并不意味着没有单一的负责人 。在许多公司中，预测的责任机制并不明确(也许这部分解释了为什么这些公司的运营并不令人满意) 。在这种情况下，最简单的就是责任倒逼:采购/生产/运营需要预测到计划部门，计划部门成为直接责任人；预测计划的产品/销售，产品或销售成为直接责任人，等等 。这是新产品 。对于老产品，因为有需求历史，计划部门一般可以根据销售历史做需求预测，并辅以一定的判断，而不是预测销量 。
应该避免的是，计划里说没有销售预测，所以什么都做不了 。如果出了问题，就推给销售 。销售怪市场，怪竞争对手，怪客户，但是谁能这样对待市场，客户，竞争对手，结果什么都不是 。这是极其不负责任的 。很抱歉我们拿薪水 。销售看不起运营和采购，往往与后者的不作为有关 。解决的办法就是前段说的责任倒逼，每个环节都玩，让他们有足够的激励机制去做“坏人”，给他们压力 。
规则三:预测不是一锤子买卖 。它需要循环预测并逐渐接近
刚开始的时候，预测并不准确，需要不断循环预测，及时融入新的信息，对预测进行修正 。需求预测从发电变为采购和生产完成是正常的 。不正常的是没有循环预测机制，预测可以及时修正 。管理不善的公司往往忽略了这一点，对预测的修正不够频繁，修正往往拖到最后一刻 。此时采购的材料已经在路上了，生产线上的半成品也快完工了，所以难免会有材料积压 。缺乏循环预测机制，没有连续的“微变”过程，一变就是大变，供应链难以一下子消化，就成了问题，要么缺货，要么积压，都带来成本 。
计划、运营、采购的人经常抱怨需求计划在最后一刻变了，这让他们很受伤 。我从来不相信这个变化是在最后一刻发生的 。相反，它必须是一个过程 。在一定的时间内，销售人员一定要有一些想法，比如变化会有多大，什么时候变化 。他们因为顾虑，不想主动说出来；策划运营的人主动问了吗？我管理全球规划团队多年，出现这种问题 。我的第一个问题是销售人员没说，那我们有没有问策划的事？他没有主动说，打他板子；如果你没问，同样的罪行会被原谅 。
图:任何需求都有一个“十月怀胎”的过程
图片来源:http://blog.jreevesphotography.com/wp-content
【需求预测的方法有哪些，其特点以及具体步骤介绍】这就需要前端销售和后端运营(主要是计划)频繁沟通，交换需要的商品 。定期召开销售和运营协调会是一种方式 。问题是，在一些公司里，这种沟通会要么成了找材料会，要么成了互相揭短板的“批评会”，没有太多时间花在需求预测上，而需求预测才是对未来最有影响的因素 。一些管理粗放的企业干脆很少开 。比如某公司压了很多库存，这是产销不平衡造成的 。问有没有产销协调会，说有 。问多久一次，就说今年举办过一次 。干得好，今年半岁了，你才开过一次？相反，另一家行业龙头企业做得很好，销售生产和物料的定期协调会一直没动过 。销售预测带来，生产带来各地产成品半成品库存信息，采购带来在途库存 。如果大家齐心协力，预测是可以很好修正的 。


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