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戈恩与日产的二十年爱恨交织( 二 )

戈恩与日产的二十年爱恨交织

2018年10月 ， 戈恩与法国总统马克龙在巴黎车展上 。 即使是戈恩最猛烈的批评者也承认 ， 戈恩具有取得成果的能力 ， 他对业绩和数字目标的专注度极高 。 前日产高管铃木（Yutaka Suzuki）说：“（公司）最初取得V型复苏并非因为他是外国人 ， 而是因为他是卡洛斯·戈恩 。 ”在戈恩2001年出任日产CEO之前 ， 铃木曾被认为是该职务的继承者 。 《金融时报》称 ， 戈恩过去很少发脾气 。 “他不喜欢冲突 ， 不想强迫人们做事 。 ”一名与戈恩共事过的人说 ， 如果他对下属的表现感到失望 ， 他会给他们一个机会解释原因 ， 并提出解决方案 。 “他是一个优秀的倾听者 。 ” 当时的戈恩身着工厂夹克、不合身的西装、戴着古怪的眼镜 ， 这与近年来戈恩出现在公众面前的形象非常不同 。 与戈恩一起工作过的人向《金融时报》描述称 ， 他是一个与员工、供应商、经销商和工厂直接交谈的老板 ， 他的管理风格是开放和透明的 。 作为四个孩子的父亲 ， 戈恩会在一个小时内回复家人的短信 。 他的绰号是“7-11”——他说自己的工作时间“从黎明开始 ， 到日落后很久才结束” 。 戈恩的行动力曾经带动他周围的人 。 一位前日产高管回忆道：“在那些日子里 ， 他有一种技巧 ， 几乎能让你觉得自己可以做到不可能的事情 。 ”而相对的 ， 他也要求他的员工像他一样“四海为家” ， 日产一位欧洲总监曾被告知需要在次周移居日本 。 “再造者”戈恩 但谁也不知道 ， 情况在哪一刻发生了决定性的变化 。 “当他被派到日产时 ， 寻求适当的报酬是完全自然的 ， 但他似乎已经越过了界限 ， 自那以后出现了各种问题 。 ”铃木说 。 随着时间的流逝 ， 戈恩作为日产“救世主”的观点发生了变化：有些人认为戈恩变成了暴君 ， 另一些人认为他受到贪婪的驱使 ， 还有些人认为他使法日合作的典范变得严重不平衡地偏向法国 。 2005年出现了一个关键的转折点：戈恩被任命为雷诺的CEO ， 他同时掌管着两家跨越8个时区的大型企业 ， 权力集中的局面开始形成 。 后来日产高管声称 ， 这造成了公司治理标准的明显缺陷 。 戈恩面临着全新的、独特的管理挑战 ， 他需要在两者间维持最脆弱的平衡：一边是被法国政府持有的大量股份所束缚的法国企业 ， 另一边是作为强大的工业合作伙伴、在业界占据决定性领先地位的日本企业 。 渐渐地 ， 戈恩在巴黎的职责有所增加 ， 再加上所涉角色的政治复杂性 ， 他在日本 ， 特别是在企业下游区域的时间有所减少 。 与此同时 ， 戈恩的权力达到了顶峰 ， 他掌管着2000亿美元的资产 ， 他开始称自己为日产的“再造者” 。

戈恩与日产的二十年爱恨交织

雷诺前首席运营官帕特里克·佩拉塔（Patrick Pélata）说：“从1999年到2005年 ， 卡洛斯·戈恩是一位更有协作精神的老板 ， 不断拜访工厂车间、与员工交谈 。 ”2012年离开雷诺的佩拉塔现在是一名汽车业顾问 ， 他补充说 ， “然而作为一名老板 ， 多年来他发生了巨大变化……他变得更加专制 ， 告诉人们他不想看到问题 。 ” 熟悉戈恩想法的人们坚持认为 ， 他并没有被自己最终扮演的四个角色压垮：日产和三菱董事长、雷诺公司CEO和三家车企联盟的负责人 。 他们补充说 ， 他的管理风格变化是必要性和时间有限导致的 ， 并非管理理念或方法的根本转变 。 戈恩的职责不断增加 ， 他不再参加与日产主要经销商的年度会议 ， 这些经销商变得越来越沮丧 。 该公司在日本的排名从仅次于丰田的第二位跌至第五位 。 2016年春天 ， 经销商要求戈恩提供“问答时间” ， 就日产日渐低迷的业绩对他进行“盘问” 。 日产在日本的一家大型经销商的负责人说：“以前我们有一种感觉 ， 他会倾听我们在现场发出的声音 ， 一起管理公司 ， 但那种团结的感觉已经消失了 。 ” 随着公司财务状况的改善 ， 戈恩的同事们发现他越来越关注自己的声誉 。 他的西装变得更时髦了 ， 每次车展 ， 戈恩都会订购一套新的LV 。 然而 ， 也有人看到了这位日产前老板无限风光背后的无奈 。 戈恩大学时的朋友、经济学家让-马克·达尼埃尔（Jean-Marc Daniel）表示 ， 尽管戈恩手握大权 ， 但他一直在与一种“排斥感”和“归属感”作斗争 ， 在法国和日本都是如此 。 “他总是在真正的‘圈子’之外 。 ”达尼埃尔说 ， “他觉得自己必须保护自己、积累财富、变得更加权威 ， 结果反而使他更加孤立 。 ” 戈恩最喜欢的事情莫过于与国家元首一起举行新闻发布会 。 他掌握至少五种语言 ， 有着文化熔炉式的成长经历 。 不论是在美国的汽车厂还是中东的宫殿 ， 文化上的灵活性使他能够融入任何环境 。 “在某种程度上 ， 他既来自所有国家 ， 又不属于任何国家 。 ”一位经常与戈恩出行的前主管说 。 根据《金融时报》对日产运作模式的调查 ， 企业内部很少有人公开批评戈恩 ， 因为人们担心 ， 在“任何人都不能提出异议或说‘不’的企业文化中” ， 他们会遭到报复 。 “部分问题源于（日产的）高管放松了警惕 ， 不敢公开反对戈恩 。 ”铃木表示 ， “这创造了一种自满的环境 ， 让戈恩觉得自己可以逃脱任何惩罚 。 ” “贪婪者”戈恩


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