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啤酒游戏——究竟是谁的错？( 二 )

啤酒游戏——究竟是谁的错？

在瞪眼看着空的货架两天之后 ， 觉得如果不另外订购16箱是不对的 。 你内心挣扎着是否要订购更多的数量 ， 但是你克制了自己 ， 因为你知道自己所下的几次大订单将很快开始交 货 。 可是他们什么时候才能交 货呢？ 【第七周】：这周交 货卡车只送来5箱 ， 也就是说你又要面对空空的货架一个星期 。 你把货给了预订的顾客 ， 不到两天 ， 剩下的情人 啤酒又卖光了 。 这一周更吓人 ， 有5位顾客留下他们的名字 。 你另外订购了16箱 ， 并暗自祷告你的大订单将会开始到货 。 【第八周】：此时你对情人 啤酒的注意 ， 比任何你销售的其他货品更为密切 。 每当有顾客购买这种看起来不显眼、半打装的啤酒 ， 你都会特别注意 。 人们似乎在谈论情人 啤酒 。 你殷切地等待卡车司机送来16箱啤酒 。 但是卡车司机只送来5箱 。 你说：“5箱 ， 你是什么意思？”他告诉你：“嘿！这件事情我毫无所悉 ， 我猜他们接到的订单多于存货的数量 。 不过我想你几周以后会收到货的 。 ”几周？那时你光是应付预先订货的顾客就卖完了 ， 接下来的整个星期 ， 你的货架上会连1瓶情人 啤酒也没有 。 这将对你的声誉造成怎样的影响？你深感挫折与生气 。 这次你订购了24箱 ， 比你原先计划要订购的多一倍 。 真想不通为什么批发商这样对待你？难道他不知道我们这里的市场胃口有多大？ 批发商 作为一家批发配销公司的主管 ， 啤酒就是你的生活 。 你一天中花极长的时间在小仓库里面 ， 仓库里高高地堆着每一种能够想得到品牌的啤酒 ， 当然也包括情人 啤酒 。 你所服务的地区包括本市、本市的四郊和偏远的乡间 。 你不是本地惟一的啤酒批发商 ， 但是你基础稳固 。 而且有一些小品牌 ， 包括情人 啤酒在内 ， 是由你在此地区独家代理 。 你跟制造厂商联络的方法 ， 大多与零售商用来跟你联络的方法一样 。 你每周在一张表单上 ， 潦草地填上数目 ， 交 给你的驾驶员 。 平均在4周以后 ， 所订的啤酒会送到 。 只是你订购的不是以精计 ， 而是整批的 。 每批的总数大约够装满1辆小卡车 ， 所以你所想的是卡车量 。 就像你的零售商每周都向你订购4箱的情人 啤酒 ， 你每周都向制造商订购4卡车的量 ， 足够让你随时积有12卡车的标准库存量 。 到了第八周你几乎已经像你的零售商一样的感到挫折与生气 。 情人 啤酒一向都是个可靠稳定的品牌 ， 但是几周之前（约在第四周）订单突然开始急遽上升 。 再下来那一周 ， 从零售商来的订单仍然继续增加 。 到了第八周 ， 大部分的零售商所订购的啤酒数量已经是平常的三或四倍 。 起初 ， 仓库中的库存 ， 轻而易举地满足了额外订单的需要 。 而当你注意到情人 啤酒有销售增加的趋势 ， 你马上向制造商提高订购这种啤酒的数量 。 第六周你在啤酒配销新闻上看到一篇关于流行音乐录影带的文章之后 ， 进一步提高订购量 ， 大幅增加到每周20卡车量 。 这是你平常所订购啤酒数量的5倍 。 但是你需要这么多 ， 因为啤酒受欢迎的程度 ， 从零售商订货的需求判断 ， 呈二倍、三倍、甚至四倍增加 。 到了第六周 ， 你所有库存的啤酒都送出去了 ， 然而欠货的数量还是惊人 。 有几家较大型的连锁店还急得直接打电话给你 ， 但是你的情人 啤酒库存空空如也 。 不过至少你知道 ， 再几周你多订的啤酒将会送到 。 在第八周 ， 当你打电话给制造商 ， 问是否有什么办法加速他们的交 货（并且通知他们你已把订单增加为30卡车量） ， 你骇然发现他们在两周前才增加生产量 。 他们刚刚才得悉需求增加 。 他们怎么会这么慢？ 【第九周】：现在是第九周了 。 你每周自各零售商接到约20卡车量的情人 啤酒订单 ， 而你仍然没有货 。 上周结束之前 ， 你对零售商的欠货又多了29 卡车量 。 你的员工对于外勤人员打来的电话已经司空见惯 ， 甚而他们要求你安装一具答录机 ， 专门用来说明关于情人 啤酒的事情 。 但你有自信在本周内 ， 从制造商那儿收到你在一个月以前订购的ZO卡车量 。 然而 ， 他们只送来6卡车量 。 显然制造商仍然缺货 ， 而较大量的生产运转现在才开始出货 。 你打电话给几家较大的连锁店客户 ， 向他们保证他们订购的啤酒不久将送到 。

啤酒游戏——究竟是谁的错？

【第十周】：第十周令人怒气冲天 。 你预期会送到的额外（至少20卡车量）啤酒不见踪影 。 你猜或许制造商确实无法这么快提高产量 。 他们只交 给你8卡车量 。 打电话去也没人接电话 ， 显然他们所有的人都在工厂里全力生产 。 在此同时 ， 各家商店显然疯狂地在销售啤酒 ， 因为你接到空前大幅的订单——本周为26卡车量 。 或许他们正因为无法从你这里拿到啤酒 ， 所以订购这么多 。 不管是怎样 ， 你必须跟得上订单 。 如果你拿不到啤酒 ， 他们可能转向你的竞争者购买 。 你向制造商订购了40卡车量 。 【第十一周】：在第十一周 ， 你发现自己在仓库附近的酒吧进午餐的时间特别长（因为你实在很怕接到连锁店打来的电话） 。 情人 啤酒只送来12卡车 。 你仍然无法联络上制造商的任何一位人员 。 而你有超过100卡车量的订单等着补货：已订未交 的77卡车量 ， 加上本周从商店接到的28卡车量的订单 你必须得到啤酒 ， 于是你向制造商再订购了40卡车量 。 【第十二周】：到了第十二周 ， 情势更明白了 。 对情人 啤酒需求变化的程度远高于你所预期的 。 只要你想到假如有足够的存货 ， 可以赚到多少钱 ， 便只好叹口气认了 。 制造商怎能对你这样？为什么长期缺货的需求会上升这么快？你怎能预料而跟得上？你所知道的一切就是千万不要再陷入这种长期缺货的状况 。 你再订购了60卡车量 。 接下来的四周 ， 需求量继续超过你的供应量 。 事实上 ， 到了第十三周 ， 你的欠货量全然没有降低 。


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