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啤酒游戏——究竟是谁的错？( 五 )

啤酒游戏——究竟是谁的错？

按照图上白色部分所认知的情况 ， 如果需要啤酒 ， 你只要向上游发出订单便好了 。 如果你的啤酒没有按预期时间送到 ， 你就发出更多的订单 。 你算是把自己的这部分的工作处理妥善 ， 亦即对进来的订单、送来的啤酒 ， 以及你的供应商没按预期时间交 货等外部的变化都作出了反应 。 局限思考的典型疏失 ， 在于误认为自己订单与他人订单的互动方式 ， 所影响的变数是“外部的” 。 绝大多数人对于自己是较大系统内一部分的这个事实 ， 认知非常模糊 。 譬如 ， 他们并未想到自己发出的大订单 ， 会把供应商的库存吸得精光 ， 因而造成供应商交 货更加迟延 。 他们更没想到 ， 如果接下来以发出更大的订单以应付交 货迟延 ， 将导致一个恶性循环 ， 加重整个系统的问题 。

啤酒游戏——究竟是谁的错？

这个恶性循环会因任何一位参加游戏的人发生恐慌而开始加剧；无论他是系统的任何一个角色 ， 即使是制造商 ， 都会因未能生产足够的啤酒 ， 而产生相同的恐慌效应 。 最后 ， 当一个恶性循环牵动另一个恶性循环时 ， 恐慌便会上下扩散到整个产销系统 。 系统一旦被恐慌所主导 ， 各人就会发出超过实际需要20到50倍的订单 ， 这是常见到的现象 。 扩大思考的范围 要改善啤酒游戏的绩效 ， 参加的人必须扩大思考的范围 ， 如图3—9的白色部分所示 。 在任何一个位置上的人的影响 ， 都会超出自己位置的范围以外 。 例如当你发出订单时 ， 供应商送啤酒来 ， 所以你的订单影响供应商的行为 ， 接着他的行为还会影响另外一个供应商的行为 。 其次 ， 你的成功不仅受到你所下订单的影响 ， 也受到系统里面其他每个人的行动的影响 。 譬如 ， 如果制造商的啤酒没货了 ， 很快的其他每一个人也都将没有货 。 大的系统顺利运作 ， 每个部分才能顺利运作 。 在啤酒游戏以及许多其他的系统中 ， 自己若想成功 ， 必须其他人能成功 。 此外 ， 每位参加游戏的人必须有此共识 。 因为 ， 如果任何一位参加游戏的人产生恐慌 ， 而发出一张大订单 ， 恐慌便会透过系统而愈演愈烈 。 这里有两项关键要领提供给参加游戏者参考： 第一 ， 要把你已经订购 ， 但是由于时间滞延而尚未到货的啤酒数量牢记在心 。 我的一帖秘方是：“吞两颗阿司匹林 ， 然后耐心地等 。 ”如果你头痛需要服用阿司匹林 ， 你不会每五分钟吃一颗阿司匹林 ， 直到头痛消失为止 ， 你会耐心地等候阿司匹林产生药效 ， 因为你知道阿司匹林要迟延一段时间以后才产生作用 。 许多参加游戏的人每一周都订购啤酒 ， 直到他们的欠货额消除为止 ， 其后果可想而知 。 第二 ， 不要恐慌 。 当你的供应商无法像正常那样 ， 迅速地给你想要的啤酒时 ， 你所能做的最糟糕的决策就是订购更多的啤酒；然而这正好是许多参加游戏的人所做的 。 当欠货的数量持续累增 ， 而顾客大声抗议的时候 ， 便更需要修炼来抑制自己订购更多啤酒的冲动 。 缺乏这种修炼 ， 你和其他人都将遭殃 。 大多数参加游戏的人抓不住这些要领 ， 因为只有当你扩大自己的思考边界 ， 而了解不同角色之间的互动情形之后 ， 这些要领才显而易见 。 “吞两颗阿司匹林 ， 然后耐心地等”这项要领 ， 来自于了解供应商在处理订单出货上 ， 会有一段时间的迟延 。 “不要恐慌”这项要领 ， 来自于了解你再发出的订单 ， 将恶化供应商交 货迟延的现象 ， 而导致恶性循环 。 如果参加游戏的人依照这些要领去做 ， 他们能改善到什么程度呢？要完全消除所有过度订购与“存货／欠货”的波动循环是不可能的 ， 但要把这些不稳定控制到一个较小的程度是可能的 ， 我们大约可将总成本降为平均参加游戏者的十分之一 。 也就是说 ， 大幅改善是可能的 。 更新思考、去除智障 第二章中所描述的七项学习 智障全都可在啤酒游戏中发现： ●“局限思考”使人们无法看到自己的行动如何影响其他的角色 。 ●随后当问题发生时 ， 他们旋即“归罪于外” ， “敌人”是参加游戏的其他角色 ， 甚至顾客 。 ●他们“主动积极”解决问题 ， 发出更多的订单 ， 反而把事情弄糟 。 ●超量订购是逐渐累增的 ， 因此他们像“被煮的青蛙”般 ， 并没有意识到情况的严重性 ， 直到情况已无法扭转 。 ●他们“未能从经验学习 ” 。 自己的行动在系统内其他地方所引起的后果 ， 最后回过头来造成自己的问题 ， 却责怪他人 。 ●通常每个角色是由二至三人所组成的团 体来扮演 ， 当决策出问题时 ， 只会互相归咎责备 ， 无法共同学习 。 啤酒游戏使我们深入体认 ， 在复杂情况下 ， 这些学习 智障与我们所习惯的思考方式之间的关系 。 大多数人在玩完这个游戏的时候都感到单调而不满 ， 因为只是做些被动的反应而已 ， 然而大多数人后来也体认到 ， 这种被动的反应源于自己只专注在一个又一个星期的事件上 。 参加游戏的人 ， 大多数被库存及新送到啤酒数量的不足、以及订单的突然增加所震慑 。 当被问及为什么会这么作决定的时候 ， 他们大多会针对事件做解释：“我在第十一周订购了40箱 ， 因为我的零售商订购了36箱 ， 清光了我的库存 。 ”只要他们持续“专注在事件上” ， 他们就注定只能采取被动的反应 。 掌握结构层次的洞寨力 如图3—10所示 ， 以系统观点解释复杂的状况 ， 有多重的层次 。 在某些意义上 ， 所有的层次都同样的真实；但其效益则十分不同 。 如果以“谁对谁做了什么”的事件层次来解释事情 ， 注定会采取反应式的立场 。 如前面所谈到的 ， 事件的解释在当代的文化中最为常见 ， 而这正是为什么反应式管理盛行的原因 。 根据行为变化形态层次而提出的解释 ， 则专注于察看较长期的趋势 ， 并评量他们的涵义 。 譬如在啤酒游戏中 ， 其中一种行为变化形态的解释可能是： “产销系统本来就是循环而不稳定的 ， 你离开零售商愈远 ， 情形将变得愈严重 。 所以迟早制造厂商会有发生严重危机的可能 。 ”行为变化模式的解释开始打破短期反应的局限 ， 至少它建议如何在经过一段较长时间之后 ， 能顺应变动中的趋势 。 图3—10以系统观点解释复杂状况的层次 系统结构层次的观点（能改造行为的变化形态） ↓ 行为变化形态层次的观点（能顺应变动中的趋势） ↓ 事件层次的观点（采取反应式的行为） 第三个层次“结构性”的解释最罕见 ， 但却是最强有力而具有创造性的 。 它专注于回答：“是什么造成行为变化的形态？”在啤酒游戏里 ， 结构性的解释必须显示发出的订单、出货、库存如何互动 ， 而产生所观察到的不稳定与扩大的效应 ， 以及考量迟延交 货对新订单交 货的影响 ， 和可能引发的恶性循环 。 结构性的解释虽然不易找到 ， 但是一旦当我们能清楚而全盘地从结构层面来解释时 ， 其效力则非常之大 。 美国总统罗斯福便是一个具有这种洞察力的领导者 。 1933年3月12日 ， 罗斯福透过无线电广播 ， 解释为什么银行要休假四天 。 当时全国正陷入恐慌 ， 罗斯福平心静气地说明银行系统结构性运作的情形 。 他说：“让我简单地说 ， 当你把钱存入银行时 ， 银行并不是把钱放入保险库内 ， 而是把你的钱投资在许多不同形态的信用事业上 ， 如债券与抵押等 。 换句话说 ， 银行运用你的钱使经济保持转动 。 ”他解释何以银行需要保有储备 ， 如果提款的人大多 ， 则会造成储备不足 ， 进而提出为什么银行歇业四天对于重整金融秩序是必要的 。 他最后说服公会支持这项激进但是必要的措施 ， 也从此获得大众沟通高手的美誉 。 结构性的解释之所以如此重要 ， 是因为只有它才能触及行为背后的原因 ， 并进而改进行为变化形态 。 结构影响行为 ， 因此改变背后的结构 ， 能够产生不同的行为变化形态 。 在这个意义上 ， 结构的解释就深具创造性 。 由于人类系统中的结构 ， 还包括系统中许多影响我们如何做决定的因素 ， 因此 ， 重新设计我们做决策的方式 ， 等于重新设计系统结构 。 对大多数参加游戏的人来说 ， 最大的收获是深入体认到 ， 门己的问题以及改善的可能 ， 全都无可避免地受到自己思考方式的影响 。 真正具有创造性的学习 ， 在一个以事件思考为主的组织里 ， 无法持续 。 它需要一个结构性或系统性的思考架构 ， 也就是找出行为背后所有结构性原因的能力 。 光有创造未来的热忱是不够的 。 当参加啤酒游戏的人了解行为背后的结构后 ， 他们更清楚地看见自己改变这些行为的力量 ， 也因此能采取能在大系统中更有效运作的订购决策 。 他们也印证了几年前柯利（Walt Keily）在他的漫画《扑高》（Pogo）中的一句名言：“我们碰到敌人了 ， 敌人就是我们自己 。 ”


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