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中国企业家俱乐部■任正非选人，不说废话，就靠这3招


“精准选配-加速成长-激励有效” 。
中国企业家俱乐部■任正非选人，不说废话，就靠这3招
本文插图
作者 | 吴建国 前华为人力资源副总裁、湖畔大学授课老师
【中国企业家俱乐部■任正非选人，不说废话，就靠这3招】来源 | 正和岛商业洞察
过去一年 ， 华为遭遇了美国发起的贸易战 ， 任正非作为领导者 ， 都满75岁的老人了 ， 还亲率华为高管奔赴一线 。 这不禁让人想到 ， 华为还是面临一个任正非时代的问题：
一家企业拥有一般企业家 ， 他走了的影响或许不大；但当企业家过于伟大 ， 往往就会留下一个大坑 。 乔布斯就挖了一个大坑 ， 库克估计填不上 。 乔布斯是不可取代的 ， 任正非对于华为 ， 到现在为止还是不可或缺的 。
但是 ， 是组织机制保证一家公司的长期成功 ， 而不是某位领导人来保证 。 任正非伟大的地方是他知道自己很厉害 ， 也知道他离开了 ， 这个公司就完蛋了 ， 所以拼命打造这样一套能把华为继续带向成功的组织机制 。
这套组织机制包含了组织文化、组织运作和人才管理 。 而人才管理体系的核心 ， 就是精准选配、加速成长、有效激励这“三位一体”的管理模式 。 其他公司也在学习这套模式 。 华为和别的公司的区别主要是它做到位了、做到家了、做到极致了 。
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任正非选接班人 ， 20年前就开始了
2003年以前 ， 华为的发展主要靠任正非一个人的决策 。 他来拍板 ， 大家来执行 。 但是 ， 随着公司的规模扩大 ， 业务越来越复杂 ， 战略能见度越来越低 ， 任正非发现自己决策出现了越来越多的失误 。
一个人是搞不定的——任正非不是神仙 ， 年龄也在增长 。 他自己也知道 ， 就算能干到75岁、80岁 ， 还能干到90岁吗？他都未必能健康的活到90岁 。
所以 ， 华为从1998年开始 ， 建立和国际接轨的人才管理体系 ， 后续又依次推行了EMT轮值主席、轮值CEO、轮值董事长制度 ， 逐渐由个人决策转向集体决策 ， 这个事情也理所当然是由任正非来牵头、推动的 。
他在为“后任正非时代”做一些打算 。 这套轮值制度至今仍在继续 。 从长远来看 ， 任正非也是想通过这些摆脱华为对自己的依赖 ， 并在实战中考察、培养、选拔接班人 。
我们知道 ， 现在华为选人关键在“选得准”——人岗匹配度很高 ， 具体到选拔干部方面 ， 除了认同核心价值观并符合岗位胜任力这两大要素之外 ， 还有个“三优先”法则：
1.优先选拔有成功实践经验团队中的佼佼者；
2.优先在艰苦地区选拔干部；
3.优先选拔责任感强、有自我批判精神、有领导风范的员工 。
第一点属于基层工作经验 ， 是必须的 。 我当年没有一线工作经验 ， 任正非还是把我回炉了一把 ， 让我去内蒙的艰苦地区 ， 到营销一线做了半年 ， 就是要补充这个经历 。 其他两点是强弱问题 ， 如果都具备 ， 那肯定会优先考虑 。
华为按一套标准选人 ， 人才识别率做到了70%以上 ， 选10个岗位至少7个胜任 。 一般中国企业只有30% ， 跟华为是反过来 。
最突出的、大家都熟悉的就是余承东 。 他是清华大学硕士毕业之后就到华为 ， 从一线工作开始做；过程中经历过很多坎坷、失败 ， 具有强大的自我批判能力；对华为的文化也是高度认同......正是因为这些 ， 他后来才被选拔为华为手机业务部的老大 。
选对了人叫事在人为 ， 选错了人叫事与愿违 。 不管战略多好、业务多棒 ， 要是人错了 ， 肯定很多事情做不成了 。
任正非要选了一个接班人 ， 其他高管可能会流失 ， 他还是希望大家都有机会来培养自己的决策能力 。 怎么办？这样就形成了轮值制 ， 每个人任期半年 。
我觉得 ， 未来10年 ， 这里面会有人接班了 。 任正非已经75岁了 ， 而按照国际的标准 ， 要想接班 ， 需要5-10年的培养期 ， 华为高管这些年轮值几轮 ， 时间也差不多了 。


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