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中国企业家俱乐部■任正非选人，不说废话，就靠这3招( 二 )


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三个臭皮匠还顶不过一个诸葛亮
怎么办？
还没能当上将军的 ， 还没能带队伍上战场的 ， 就要先接受严格培养 。 华为长期是任正非在上 ， 他底下人的战略思维都不强 ， 都是执行力强 。 怎么办？轮值制度就不只是为了选人 ， 也是想在实战中培养、考察接班人 。
这么多年来 ， 任正非除了启动、推动轮值制度 ， 还在当中扮演了两个非常重要的角色 ， 也都做到位了 。
第一个 ， 任正非在锤炼他们的能力 ， 也就是赋能 。
人的一些东西是天赋使然 ， 是培养不出来的 。 像乔布斯这种人 ， 苹果怎么能够培养？能培养100个乔布斯？任正非就是做了十几年的轮值 ， 尽力去培养高管 ， 还是不可能复制出和他一样的人 。
任正非有两个能力特别强 ， 它们是伟大的企业家才有 ， 一般人没有的：一个是对未来商业的洞察能力；一个是重大事件的决断力 ， 也就是决策能力 。
决策能力和商业洞察能力有关系 。 你的商业洞察能力不好 ， 决策能力也不会好；商业洞察能力好了 ， 也可能因为个性等原因 ， 不一定决策方面就强 。
华为高管在这两个能力上还有欠缺 ， 任正非能自己并通过团队学习给他们助力 。 虽然不可能完全做到他那样 ， 但可以帮助他们最大程度的提高 。
第二个 ， 在授权授责锤炼高管的同时 ， 任正非还掌握了一票否决权 。
对于华为来说 ， 肯定不是三个臭皮匠就一定能顶得上一个诸葛亮的 。 轮值领导即使现在能够做决定了 ， 也可能在战略洞察力 ， 及对复杂局面的把控方面 ， 还会有偏差 。 所以 ， 任正非他老人家还在继续发挥智慧 ， 在最后看一眼 ， 把控风险 。
在锤炼高管方面 ， 任正非还是偏严厉的 。 作为管理者 ， 他过去的管理风格是在公众场合不会暴、对外人不会暴、对普通员工不会暴 ， 只会对自己的直接下属暴 。 这很正常 ， 直接领导因为工作关系容易出现更多冲突 。
他的暴是对事不对人的 。 你没做好事情 ， 或者对你要求更高 ， 希望你承担得更好 ， 他就会暴 。 他也不会因为你做错这件事 ， 就否定你的能力 。
如果他一直都不骂 ， 你怎么样 ， 他都无所谓 ， 那就没你什么事儿了 。 他还有时间骂 ， 说明你重要 ， 还是希望你赶紧变好的 。 所以 ， 我认为他的这种暴是完全可以接受的 。
很多人都说 ， 希望自己的领导既是一个伟人 ， 又脾气够好 。 这不太可能 。 很多优秀的人才都很暴 。 所谓“慈不带兵”是有道理的 ， 所谓“严师出高徒”也是有道理的 。
管理者脾气不好 ， 会让人进步得更快 。 这是因为一个人要变得很厉害 ， 他所受的训练一定是超常的 。 当然 ， 人不可能学好不学坏 ， 任正非脾气暴的最大负面影响是华为高管也学了他 ， 爱骂人 。 近些年 ， 他的领导风格也在与之俱进 ， “暴力”也在收敛 。
中国企业的人才成长速度普遍很慢 ， 投资很大却无效 。 华为通过任正非推动下的“全真教”——训战结合 ， 解决了这个问题 ， 培训速度是其他企业的两倍以上 ， 实现人才倍速成长 。
可以说迄今为止 ， 华为是中国唯一一个跨行业的黄埔军校 。 万科培养的人才主要在房地产 ， 阿里培养的主要在互联网 ， 华为是任何行业都有 。
各个行业挖了华为这么多人 ， 它还继续发展 ， 这说明它的人才培养能力、造血能力非常强 ， 强大到简直让你无法想象 ， 天天就做这个事情 。 华为高层一般都具备两个候选接班人 ， 只要有人调动了 ， 马上有人顶上来 ， 而且保证这些人是胜任的 。
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对不上进的高管 ， 任正非“敢下手”
有很多公司 ， 给高层和员工发了很多钱 ， 都打了水漂 ， 甚至还起到了负面的激励作用 ， 把不该激励的人给激励了 ， 该淘汰的人却不淘汰 。 华为就不可能是这样的 。
90年代中期 ， 华为要求公司市场部正职干部 ， 在年度的时候提供两份报告 ， 一份是述职报告 ， 另一份是辞去正职的报告；到了2007年 ， 华为又搞了一场“万人辞职”、重新竞聘的运动 ， 就有一些工龄在7年以上、打算靠公司股权分红混日子的人被从干部队伍中逐步清理了出去 。


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