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[中国企业报]应该怎么算？，「思考」裁员这笔账

作者|黎明
编辑|阿伦
疫情当前 ， 危机四伏 ， 不少中小企业都将裁员提上了日程 。 但裁员不当 ， 却可能加速一家公司的死亡 。
先讲一个小故事 。 去年11月初 ， 电子烟行业的线上销售被叫停 ， 有一家电子烟公司瞬间损失掉一半订单 。 CEO决定裁员 ， 但又有些犹豫不决 ， 磨磨蹭蹭裁了三个月 ， 一直持续到今年1月底 。 这个时候疫情爆发 ， CEO才发现账上资金已经撑不够三个月 。 他想进行清退式裁员 ， 只保留核心骨干 ， 却发现人心早已涣散 ， 公司只剩下“老弱病残” ， 骨干难寻、业务难做 ， 距离破产已经不远 。
对于很多企业而言 ， 疫情 ， 只是压死它们的最后一根稻草 。
裁员是企业在危机时刻的一种自救方式 ， 虽然这种方式要承受巨大的外界压力 。 很多CEO寄希望于通过裁员来缩减成本 ， 保存实力等待东山再起 。 但裁员往往牵一发而动全身 ， 它是一道复杂的数学题 ， 稍有不慎便有可能满盘皆输 。
疫情之下 ， 裁员是身处困境的中小企业纾困的最优解吗？裁员这笔账 ， 究竟应该怎么算？
[中国企业报]应该怎么算？，「思考」裁员这笔账
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【[中国企业报]应该怎么算？，「思考」裁员这笔账】“6个月是生死线 ， 12个月是安全线”
徐尘锋是一个连续创业者 ， 疫情爆发前 ， 他为公司储备了12个月的现金流 ， 虽然公司未盈利 ， 但避免了疫情期间资金短缺的困境 。
“裁员本质上是一道算术题 ， 裁不裁、裁多少 ， 都要计算 。 ”徐尘锋说 ， 他经历过大裁员 。 上一次创业 ， 因为遇到资本寒冬 ， 他将公司300人的团队裁到只剩60人 。
“比如你账上还剩下1000万 ， 按12个月的生存期来算 ， 你每个月的开支就肯定不能高于83万 。 按每个月83万的预算 ， 你能养多少人 ， 一算就出来了 。 ”徐尘锋一边说一边计算 。
按照他的经验 ， 对于一家公司而言 ， 现金流6个月是生死线 ， 12个月是安全线 ， 创始人考虑要不要裁员 ， 关键看账上现金有多少 。
“6个月是生死线”的说法是业内惯例 。 新潮传媒2月10日宣布裁员500人 ， 创始人张继学的理由也是“如果（公司）收入归零 ， 也只能活六七个月” 。 虽然公司账上有10亿元现金 ， 但倒推出来的生存期也只有6个月 。
“如果现金储备低于6个月 ， 那就要开始考虑裁员 ， 因为你不裁 ， 那公司可能就活不了 。 ”徐尘锋说 。
但在具体执行上 ， 除了盯准6个月的生死线 ， 创始人还要考虑裁员成本和业务重置成本 。 换言之 ， 要对比看业务的重置成本是不是低于裁员的成本 。
[中国企业报]应该怎么算？，「思考」裁员这笔账
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图/视觉中国
“比如我是开餐馆的 ， 因为疫情影响我开不了门 ， 每个月亏损20万 。 如果我判断未来5个月疫情都无法结束 ， 我的店无法营业 ， 那意味着未来5个月我要亏损100万 。 如果我重新再开一家餐馆 ， 100万以内就能搞定 ， 那我会毫不犹豫马上裁员关店 。 ”徐尘锋举例 ， “只要关店就是赚的 ， 而且我会在疫情结束后重新再开店 。 ”
这跟炒股的思路类似：当股价持续下跌时 ， 是选择及时止损等待抄底 ， 还是一路硬抗直到被平仓 。 这其中的核心点在于对外部环境和公司未来的判断 ， 而这正是最大的不确定性所在 。
2015年 ， 中国互联网O2O创业最火热的时候 ， 徐尘锋加入了共享出行领域的战争 。 在拿了好几轮融资之后 ， 公司快速扩张到300人的规模 。 就在这个时候 ， A股爆发股灾 ， 一级市场迅速转入资本寒冬 ， 以烧钱著称的O2O领域的投资被VC圈封杀 。
在公司现金只剩下6个月的时候 ， 投资方召开董事会建议徐尘锋裁员 ， 但徐尘锋强势拒绝了 。 他的理由是：“公司的业务数据还在涨 ， 而且新一轮融资的投资方好像还有意向 。 ”徐尘锋判断公司能在6个月内度过危机 ， 但投资方并不这样认为 。 后来事实证明徐尘锋错了 ， 他在三个月后不得不进行了一轮清洗式的大裁员 。


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