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[中国企业报]应该怎么算？，「思考」裁员这笔账( 二 )


“投资人一般会鼓励你裁员 ， 因为他们的钱已经投进来了 ， 肯定不希望公司马上破产 ， 他们的逻辑是：只要公司账上还有钱 ， 那么就还有机会重新翻盘 ， 如果没钱了 ， 那他们就无能为力了 ， 而且意味着他们的钱打水漂了 。 ”一位创业者总结说 。
所以大部分时候投资人会牢牢卡住6个月的生死线 ， 而且会对比业务的重置成本 。
一位人民币VC的投资人对燃财经说 ， 让公司保留有生力量非常重要 ， 裁员往往是特殊时期的自救手段 ， 只要公司账上还有钱 ， 未来就可能还有机会 。 “钱花掉了就没了 ， 但员工走了还可以再招 。 ”
[中国企业报]应该怎么算？，「思考」裁员这笔账
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裁员不当的代价
疫情的爆发是一个突然因素 ， 复工进度和影响时长都无法预估 ， 这增加了创始人做决策的难度 ， 尤其是在裁员这件事上 。
采用错误的方式裁员是致命的 。 在燃财经采访的多位创始人眼中 ， 犹豫不决和拖泥带水会让裁员陷入僵局 ， 并继而影响大局 。
“当你发现事情不对的时候 ， 就不能犹犹豫豫 ， 你应该啪啪把所有的东西都推倒 ， 然后宁可重来 。 这取决于你对这件事情看得有多透 。 ”一位出行行业的创始人陈武说 。
2016年 ， 陈武还在创业做电单车 。 公司业绩跟不上 ， 资金紧张 ， 投资人建议裁员 ， 公司需要从100人裁到30人 。 陈武下不了决心 ， 本来可以一次性完成的裁员 ， 他分成三轮来完成 。
结果带来一个非常大的问题——“当你裁掉一批人的时候 ， 公司就会变得人心惶惶 ， 剩下的人就慌了 。 这就像是我通知你一个月之后离职 ， 完了 ， 这个人再正能量 ， 这一个月之内也会传递负能量给其他人 。 ”
因为裁员的拖沓 ， 公司氛围和业务都受到了很大影响 ， 一些优秀的人自己选择了离开 。 日后陈武复盘：“裁员最忌讳的是裁不彻底 ， 拖拖拉拉只会浪费你更多的子弹 。 就好像这一个草坪里面有野草 ， 拔一点 ， 长出一点 ， 拔一点 ， 又长出一点 。 ”
红杉资本在一份报告里用一张图讲述了这样一个故事：
[中国企业报]应该怎么算？，「思考」裁员这笔账
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图/红杉资本
2008年金融危机 ， 两家业务规模很接近的公司采用了截然不同的裁员策略 。 A公司担心裁员引起外界质疑 ， 影响公司招聘 ， 一开始砍掉市场费用 ， 后来又加大绩效考核力度进行末位淘汰 ， 再后来扛不住投资人的压力开始大幅裁员 ， 最后导致能人出走 ， 留下的人大部分都在消极磨工 。 B公司却顺利地度过了那个冬天 ， 因为CEO裁员一步到位 ， 虽然损失惨重 ， 但是业务逐渐在复苏 。
有经验的CEO会选择长痛不如短痛 ， 年轻的CEO大部分时候会选择迂回的策略 。 不同的选择决定了不同的结果 ， 但大部分CEO往往会做出A公司的选择 。
同样是在2008年金融危机 ， 曾经的明星创业公司PPTV出现现金流危机 ， 创始人姚欣犯了和上述A公司CEO一样的错误 ， 虽然最后PPTV勉强过关 ， 但也元气大伤 。
2015年A股股灾 ， 2016年创投泡沫 ， 徐尘锋和陈武也犯了同样的错 ， 最后徐尘锋宣布退出项目另谋出路 ， 陈武在两年后关停了电动车的项目 。
这一次疫情 ， 很多企业几乎面临2008年和2015年相似的处境 ， 那么这一次 ， 又有多少CEO能够做出正确的抉择？
不论是姚欣 ， 还是徐尘锋和陈武 ， 他们都是在重复红杉资本那个经典案例里的故事 。 虽然背景不尽相同 ， 但CEO的难处却是相似的 。
坏人总要有人来当 ， 而在裁员这个情境里 ， CEO就是那个最大的坏人 。 “有时候真的没办法 ， 公司这艘船要沉了 ， 关系到所有人的生死 ， 只能客观去看待 ， 不留情面 。 ”陈武说 。
谁来出面裁员也是个问题 。 陈武这些年创业得出的结论是：谁的手下谁来裁 。


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