支付宝的供给侧改革( 二 )
过去一年支付宝推小程序主要是BD商户端 ， 在C端的用户心智还未完全形成 。 今天通过首页开放策略 ， 商户能获得的流量将几何倍数增长 。中心化流量运营是以前淘宝擅长的 ， 支付宝首页开放带来了更大的流量 。 支付宝的DAU与小程序的数量 ， 相较微信差距都还很大 ， 但如果以官方可以直接干预分配的流量来算 ， 支付宝的中心化流量其实是更大的 。 中心化流量可以定向对商户做扶持 ， 是更方便运营的 。相较美团 ， 支付宝DAU更大 。 相较微信 ， 支付宝中心化流量更高 。胡晓明为支付宝选择了一个局部优势最大的战场 。但是光有中心化的流量还不够——平台把用户流量做起来是第一步 ， 第二步是让商户能在平台上运营自己的用户 ， 把复购粘性的能力还给商户 。所以胡晓明说支付宝做数字生活平台的核心优势是”形成了中心化流量供给+去中心化商家自运营” ， 首页生活服务专区和探索中的信息流呈现方式提供中心化流量 ， 商家的小程序可以做会员 ， 生活号、金融机构的财富号、银行的银行号可以做内容 ， 都提供了商家自运营的阵地 。胡晓明和团队确定的另外一个目标是希望在支付宝平台上能够长出更多的服务商：我们希望在支付宝平台上能够成长出来更多的服务商 ， 原来叫ISV信息服务提供商 ， 我们未来希望打造5万家服务商 ， 现在已经有将近上万家 ， 还不够 ， 我们希望有5万家的服务商 ， 跟我们一起去帮助广大的线下商家、线下景点、线下餐饮企业 ， 帮助他们进行数字化转型 。2015年支付宝在支付战场上吃亏 ， 一定程度上就是因为没有处理好和ISV的关系：到2015年下半年对口碑的定位发生改变 ， 当初的一些承诺突然宣布延期 。 而ISV的商业逻辑是需要先向商户垫款 ， 由于一开始对补贴的预期很高 ， 甚至还承诺了商户一些额外好处 ， 在没有足够资金缓冲时间的情况下 ， 大量受波及的ISV对此不满 。 ”这导致一波ISV倒戈去了微信支付 ， 令微信铺线下的速度加快 。 ”上述ISV人士说 。2017年12月25日《财经》杂志：《巨头线下支付战》市场上也分析过口碑当初的困境：口碑生在了蚂蚁体系 ， 一定程度上就决定了他今天的困境；第一年天然的要服务于蚂蚁的KPI ， 也就是本地生活支付场景的铺设「支付即会员」 ， 甚至跟蚂蚁内部铺支付场景的团队也有部分的工作重叠 ， 最终却发现支付太浅 ， 对商家的价值有限 。戴某 DEMO 《新美大和阿里本地生活的竞争趋势是如何的？》胡晓明对整个阿里做本地生活的历史做了复盘后 ， 指出今天蚂蚁金服战略升级和以往的不同：为了做这次支付宝战略升级 ， 我把阿里巴巴在本地生活领域的所有历史从头到尾进行了复盘 ， 从最早口碑到后面的淘点点 ， 再到跟美团合作 ， 再到投资饿了么 ， 以及口碑进入支付宝 。 其实我们决心一直没改变 ， 但是口碑跟支付宝前期合作体系中存在问题 。 这个战略性问题是 ， 原来做口碑是为了支付、为了金融属性 。但是今天不同 ， 今天我们对蚂蚁金服进行整体的战略升级 ， 这是自我创新和变革内在需求 ， 我们打通了阿里巴巴商业操作系统跟金融需求和属性 ， 帮助商家进行数字化的升级 ， 支付仅仅是结果 ， 我们在过程中核心去赋能商家 ， 帮助商家提升数字化经营 ， 而不单纯只是流量的供给 。三、经济体协同 ， 而不是指挥打仗闭门沟通会上 ， 乱翻书问胡晓明 ， 支付宝为这次改版做了哪些准备？如何调兵遣将？胡晓明说在技术和产品方面做了很多准备：比如对支付宝来说 ， 原来搜索能力不是最核心的 ， 这一次做了调整 ， 搜索人才的打通 ， 算法人才跟阿里巴巴整个体系能力的打通 ， 我们希望把阿里巴巴体系的能力跟支付宝数字金融能力整个打通 ， 为此做了非常多人才的调整和人才的流动 ， 都是为了确保这一战略目标 。包括支付宝端的服务体系 ， 数字生活服务一定会涉及服务体系的升级 ， 如何跟平台上这么多商家联动 ， 为用户提供更好的服务 ， 我们做了非常多的尝试和准备 。还有内容服务平台 ， 我们原来擅长数字化金融产品 ， 对图片、视频、内容没有能力 ， 今天要做数字生活 ， 必须对内容安全管控、图片能力进行整体升级 ， 甚至包括短视频做整体升级 ， 这些都是在组织能力和技术能力上做了大量调整 。在蚂蚁和阿里之间 ， 小程序产品技术打通 ， 搜索和算法人才打通 ， 在阿里经济体内部实现策略通和人才通 ， 整个阿里经济体强调协同作战 。阿里本地生活的组织架构近期也有了新一轮调整：阿里本地生活服务公司宣布了一轮组织架构调整 ， 具体来说会调整为三大事业群和三大事业部 。其中 ， 口碑和饿了么会融合并调整为三个事业群：到家、到店、商家中台和创新；另有三个事业部：物流事业部（即时配送事业部） ， 新零售和生活服务 。调整后 ， 中台将统一收集 ， 产品将统一归至一个大团队 。界面胡晓明同时还担任了本地生活董事长 。 被问到今天本地生活和蚂蚁金服的关系 ， 胡晓明解释说他们也还是协同作战 ， 而不是谁指挥谁：本地生活CEO是昆阳 。 我更多是处在经济体层面（的协同） ， 我们需要把支付宝的整体升级和本地生活进入支付宝整体连接做的更好 ， 同时要处理好支付宝和生态体系的合作关系 。那为什么是支付宝来协同？胡晓明说除了天时地利和阿里商业操作系统积累的能力外 ， 支付宝今天拥有这些流量、消费者、金融服务能力 ， 完全可以承载线下店铺数字化升级的能量供给 ， 加上在整个地面网络建设 ， 更为核心的是他作为CEO主导这场变革 ， 而不是原来事业部主导变革 。在本地生活里面 ， 会存在大量的区域性网格化的经营 ， 有城市经理和地推 ， 按照一个个区域做独特供给来做渗透 ， 运营成本和管理难度都很高 。胡晓明在阿里云期间就是销售导向死磕客户的打法 ， 阿里云变成一个”销售-产品-客户”的项目制阵型 。 同时胡晓明是相对精细网格化的人 ， 他在蚂蚁成立了督导办 ， 会去监督各个业务的数据 ， 他对战略路径里面要布多少节点 ， 想的比较明白 。阿里惯例是要调业务先调人 ， 在蚂蚁金服内部 ， 为了配合这次改版 ， 也发生了系列人事变化 。 包括跟阿里集团 ， 也在搜索推荐技术的人才上进行了流动 。四、有大流量的PaaS支付宝切入本地生活领域 ， 不免引发了是否针对美团的猜测 。 胡晓明说支付宝的战略升级不是跟谁竞争 ， 而是帮助广大线下服务业的升级 。“今天对整个行业来说 ， 真正的竞争对象只有一个：那就是非数字化 。 ”今天支付宝升级做数字生活开放平台 ， 想打造服务业的新基建 ， 底气就是他选了局部优势最大的地方做战场 ， 就是可支配的中心化流量 。 而商家接入的抓手就是饿了么、淘票票、飞猪、口碑 ， 这四个平台都是已经有商家的 ， 支付宝只需要不断刺激这些平台里的商家 ， 做AB test就好了 。胡晓明也认为这是支付宝作为数字生活开放平台前期的一个启动方式：前面一定从简入难 ， 从单点到多点 ， 从多点到一个平面 ， 今天开放给饿了么、口碑、飞猪、淘票票 ， 同样这几个平台上承载了上千万的第三方商家 ， 当然我更希望未来能够开放给行业 ， 我希望未来支付宝能够承载饿了么 ， 也能够承载其他本地生活服务商 ， 甚至能够承担更多新的”饿了么”和”美团” 。姑且推测——对支付宝来说 ， 当前最重要的工作就是做到供需双方的快速进入 。 16-17年支付宝通过线下支付和小程序开放积累下了C端运营能力和线下商户储备 ， 赋能运营的经营和运营工具比前两年有非常大的进步 。 开放也是越做越清楚 ， 走平台思维 ， 抓关键环节 ， 剩下的全交给商家 。对于九龙治水的商家分类治理难题 ， 先让饿了么飞猪们继续顶上 ， 暂时不做统一的行业规则/样式/交易逻辑 ， 支付宝只在最后流量分配收口侧会做管理 ， 发现问题解决问题 。所以换个视角看 ， 支付宝现在做的事可以理解为线下交易先做一层PaaS+流量分发机制 ， 中间的SaaS交给了饿了么、口碑、飞猪、淘票票 ， 然后还有另外一种SaaS是小程序 。底层的PaaS涵盖的就是支付、保险、小微贷款、运营这些基础能力的开放 ， 一些运营的基础能力也是透传到最上层的C端的 ， 包括信息流的流量分配 ， 生活号小程序的一些运营规则等 。SaaS层的话 ， 对商户管理规范和内容服务规范会更严谨 ， 从原来的应用透出变成了应用背后的内容和服务透出 。
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