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【钛媒体APP】又做咖啡又做酸奶，农夫山泉全品类拓展( 三 )


在行业中 ， 全品类战略的失败案例并不鲜见 。 即便是明确打出全品类战略的可口可乐 ， 也在2019年砍掉了600多个僵尸品牌 。 所谓的僵尸品牌 ， 便是大多数只占据总销量1% ， 却由于各式各样原因 ， 一直在占用公司资源的产品 。 加上2018年的数据 ， 相当于可口可乐两年内总计砍掉了1300个失败的僵尸产品 。
包括现在被视为冉冉升起的新星的咖啡品类 ， 可口可乐也曾在2006年进入并于2年后因为品类失败而不得不放弃 ， 直到收购了Costa后才再重启 。
而就在今天 ， 作为饮品行业巨头的雀巢 ， 也再次被爆出了意欲出售旗下银鹭的股份的消息 。 在2018年全资收购银鹭后 ， 银鹭的花生牛奶、八宝粥业绩下滑屡屡拖累雀巢整体利润表现 ， 以至于雀巢考虑出售银鹭的消息几乎从未中断 。
农夫山泉本身此前也有不少单品失败的案例 。 仅从官网上列出的产品线来看 ， 就可以看到好几款失败的先例：2013年推出的打奶茶 ， 曾入选***的《新食品》周刊“精美亮相和糟糕的市场口碑”的十大“失望之食”榜单；2016年的水葡萄、水柚子等果味水系列 ， 以及2018年上市的碳酸果汁茶饮泡泡茶 ， 均已在市场上已经悄无声息、毫无水花 。
【钛媒体APP】又做咖啡又做酸奶，农夫山泉全品类拓展
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农夫山泉的母公司养生堂也曾经尝到过冒进的失败教训：2006年 ， 在养生堂创始人钟睒睒的主导下 ， 农夫山泉跨入农业领域 ， 在江西赣南种植了1.2万亩脐橙 ， 但由于建厂前缺乏考证 ， 工厂运营后一度因为种植园地势险峻气候恶劣、选择品种全年榨汁期短、工厂设备使用率极低等等问题 ， 每年单在这一个项目上的亏损就达到2000万元 。 此后 ， 农夫山泉引进了大量种植技术 ， 才在2014年出产了农夫山泉17.5°橙 ， 中间花费了足足8年时间进行调整 。
寻求增长空间就必然对创新 ， 尤其跨品类创新有所需求 ， 但激进创新所可能造成的风险也难以忽视 。
国际巨头大多习惯通过收购或是投资品类中较为成熟的企业作为降低风险的方式 。 但一方面其中的资本门槛不低 ， 另一方面企业产品融合的挑战也未必比自研新品小：银鹭的前车之鉴就在眼前 ， 可口可乐与Monster之间的纠葛也一度对双方的品类战略都造成了影响 。
近两年关注消费的风险资本数量大大增加 ， 也导致了可投资标的水涨船高 ， 对国内企业而言市场上的选择也较为有限 。
通过数字化手段来加强研发的能力以降低风险是一条更漫长的道路 ， 但在这条道路上押注对于企业而言长期的收益或许更大 。 农夫山泉目前似乎也选择的是这条道路：根据公开数据 ， 养生堂旗下的信息化科技企业彩虹鱼的扩张速度也非常快 ， 从2017年不到百人的规模 ， 到2019年已有221名纯IT类人员的人力规划 ， 三年增长一倍有余 。
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彩虹鱼官网上的发展历程
公开报道也显示 ， 从2010年开始 ， 农夫山泉已经在有意识地搭建自有终端管理系统平台 ， 借此加强自身对终端的绝对控制 ， 2015年甚至上线了一款名为“送水到府”的自有外送到家服务APP ， 直接跨过各级经销商及平台 ， 服务终端消费者订单 。
这样的投入在今天给农夫山泉直接带来了多少收益还很难估计——尤其是养一支自有开发团队的成本也恐怕不是一个小数字 。 但整体来看 ， 零售企业数字化经营已经是一个既定方向了 ， 尽早把数据掌握在自己手中 ， 长远来说必然是有百利而无一害 。
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