『王兴』翻开美团的底牌
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当阿里本地生活公司CEO王磊喊出“兵对兵 ， 将对将 ， 全面对标和竞争”后 ， 美团的手中到底握着怎样的底牌？答案依然是 ， 规律 。 就是这个时常被人忽视的常识 ， 成就了美团 。
撰文 | 焦丽莎
曾经有一阵子 ， 老有人问美团联合创始人王慧文 ， 美团成功的秘诀是什么？他答 ， 没什么秘诀 ， 就是按照规律做事情 。
提问者不信 ， 但事实如此 。
对于规律 ， 美团CEO王兴一直保有执念 。 如果用他的话来诠释 ， 最恰当的是 ， 难走的窄路才能越走越宽 ， “不管是之前的创业还是美团 ， 面临选择时一个大的原则就是 ， 要坚持做正确的事 ， 而不是容易的事 。 ”
如果要细数中国互联网公司的战争史 ， 美团应该会列在前几位 。 在过去的十年间 ， 美团一次次主动或被动的被推向战场 。 即使是如今外卖市场份额远高于对手 ， 市值跃居中国第三大互联网公司 ， 美团的战场依然永无宁日 。
就在不久前 ， 支付宝突然“变脸” ， 美团这个“中国第三大互联网公司”的标签还守得住吗？
“当两个超级平台互相竞争的时候 ， 拼的是什么？是用户的参与度 。 美团吃喝玩乐什么都做 ， 就是要抢占用户时间 。 一旦被别人撕掉一块 ， 就可能慢慢拱起来 。 ”这是当年被问到美团边界时 ， 今日资本创始人徐新的答案 。
如今看来依然意味深长 。 支付宝要做“全球最大的数字生活开放平台”；阿里本地生活服务公司调整架构 ， 到家、到店、商业中台三大事业群和物流、新零售和生活服务三大事业部 。 这架构多少有些美团的影子 ， 不仅如此 ， 支付宝新版APP页面也与美团APP多了几分相似 。
当阿里本地生活公司CEO王磊喊出“兵对兵 ， 将对将 ， 全面对标和竞争”后 ， 美团的手中到底握着怎样的底牌？
答案依然是 ， 规律 。 就是这个时常被人忽视的常识 ， 成就了美团 。 从十年前的团购 ， 到集合餐饮、电影票、旅行、到店综合、出行和新零售等业务的超级平台 。 左手To C ， 右手To B ， 美团织就了一张本地生活的大网 。
“爱上了含金量低的事儿”
美团人给我讲过一个故事 。
2016年8月12号晚上 ， 美团外卖冲刺500万单 。 但遗憾的是 ， 过了十二点 ， 还差十几单 。 按照行业不成文的惯例 ， 也就四舍五入公布成绩了 。 但是美团高级副总裁王慧文下令 ， “差一单也不能作假 ， 这是底线 。 ”
这样的事 ， 对于美团来说是常态 。
创业之初 ， 美团就遇到战况惨烈的“千团大战” 。 各团购网站疯狂烧钱做活动打广告 ， 但美团网却把重点放在了技术升级和降低利润的退货保障上 。
早在2011年B轮融资后 ， 王兴就亮出公司银行账户6192.2122万美元余额 ， 以证明融资金额不虚 ， 并直呼“到账多少就是多少 ， 这行业很乱 ， 但我们不浮夸 。 ”
不撒谎 ， 是今日资本创始人徐新最看中王兴的一个特质 ， “当年做团购的时候大家都虚报原价和日订单量 ， 但是美团不虚报 ， 只讲实话 。 ”
2012年战争初见分晓 ， 互联网开始进入寒冬 ， 美团刚满两岁 。 很多人都暗暗替王兴松了口气 ， 庆幸这个屡战屡败的年轻人总算被命运眷顾了一次 。
当年的内部大会上 ， 王兴再次分享“每天行进30公里”的故事 。
百年前 ， 探险家阿蒙森和斯科特分别带领一个团队 ， 首次向南极出发 。 斯科特团队的资金、人员、资源远超阿蒙森团队 ， 对于这场实力悬殊的竞争结局几乎毫无悬念 。 但最终的结果却是 ， 阿蒙森团队提前登陆南极 ， 并顺利返回 ， 后者晚了近一个月 ， 并且遭遇风暴期 ， 全员丧生 。
王兴说 ， 这一理念适用于美团 ， 无论环境顺利或艰难都要执行 ， 要为自己留出犯错、学习成长的空间 。 当时 ， 美团的团购业务营收达到14.5亿元 ， 比前一年增长了10倍 。
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