『王兴』翻开美团的底牌( 二 )
但王兴并未止步于此 。 在团购领域刚刚确立地位的美团进入外卖市场 ， 正面对战当时在外卖领域一家独大的饿了么 。 2014年 ， 美团外卖与饿了么、百度外卖陷入“三国杀” 。 先天优势不足的美团 ， 平均每1.5天开辟一个新的城市 ， 以空间换时间 。
到了当年6月 ， 美团开辟了60多个站点 ， 超过饿了么20多个 。 随后 ， 美团又将设点城市的目标定到了250个 。 抢红了眼的外卖大战 ， 让很多人记忆犹新 ， 当年的美团外卖覆盖了2600多个学校园区 。
【『王兴』翻开美团的底牌】2015年 ， 上线两年的美团外卖继续在业务范围上拓展 ， 新增了商超、鲜果、鲜花蛋糕、药品等品类的上门配送服务 。 次年 ， 王兴在接受采访时表示 ， 外卖业务的亏损使得美团点评整体处于亏损状态 。
但美团在外卖上的投入并未因此减少 ， 反而不断加大技术、资金的投入 。 根据艾瑞的数据显示 ， 美团外卖在中国的市场份额从2015年的31.7%增至2017年的56% ， 截至2018年3月已经实现59.1%的市场占有率；据Trustdata统计 ， 2019年Q3 ， 美团外卖市场份额达到65.8% ， 成为全球最大的餐饮外卖服务提供商 。
王慧文将外卖业务称为“鸡肋策略”：长期多业务、多支点并存 ， 单个业务净利率低 ， 所有拼起来才能赚钱 。 他对媒体说 ， “我们已经爱上含金量低的事儿 。
在进军外卖的同一年 ， 美团还进入了电影及酒旅行业 。
2015年 ， 美团酒店经历了一场围剿战 。 当年 ， 去哪儿增发融资8亿美元疯狂补贴 。 全场五折 ， 线下八千人兼职切客 。 美团的后台明显看到 ， 酒店的数据增长放缓 。
当时美团酒店团队的第一感觉是 ， “对方疯了？我们不补贴 ， 要被弄死了 。 ”但问题是 ， 补贴远超毛利 ， 怎么避免刷单？补贴来的用户 ， 怎么留存和复购？
美团副总裁郭庆曾对「蓝洞商业」说 ， “这可能在步入深渊 ， 也可能在迈向巅峰 。 虽然我们认为是不正确、不可持续的 ， 但缺乏调研数据 。 ”小规模试验和调研之后 ， 发现数据太差了 ， “ROI（投资回报率）很低 ， 成本根本收不回来 。 在美团不能产生很好的复购 ， 别人也产生不了 。 ”
很显然 ， 非理性的补贴并不符合商业规律 。
2016年7月 ， 成立三年的美团酒旅开始盈利 。 两年之后 ， 美团酒店以2270万的单月间夜量首次超越携程、去哪儿、同程艺龙的总和 。
王慧文总结：“发现正确和不正确的事情 ， 避免不正确的事 ， 然后把正确的事做得力度更大一点 。 ”如今的美团 ， 正在“Food+Platform”的道路上越走越宽 。 上市一年后 ， 美团稳稳的坐上中国第三大市值互联网公司的位子（仅次于阿里巴巴和腾讯控股） 。
顺势而为
2018年 ， 行业风向大变 。
如金沙江创投董事总经理朱啸虎所说 ， “互联网上半场是以消费互联网为中心 ， 未来十年 ， 互联网下半场是要消费互联网和企业服务并重 ， 两手抓、两手都要硬 。 ”
“To B企业与消费互联网链接的渴求度比较高 。 ”源码资本创始人曹毅曾谈到 ， To B企业的核心能力是供应链和管理效率 。 有些品类就算把线下渠道关掉 ， 嫁接到美团这样的平台 ， 也能卖得不错 。
对于美团来说 ， To B是一项基本功 。 只有对产业了解足够深的公司 ， 才有勇气打通消费互联网与产业互联网的链接 。
“在互联网上半场 ， 基本功不太好 ， 还可以靠红利、靠战略、靠资源带动快速发展 ， 但到了下半场 ， 基本功不过关 ， 活下去都很难 。 我们要通过苦练基本功 ， 把它内化成为我们组织的能力 。 把基本功练扎实 ， 我们就能赢99%的事情 。 ”王兴强调 。
早在2012年年初 ， 王兴就曾对媒体表示 ， 手中的钱有一大部分花在IT系统的建设上 ， “你要帮助更多传统的线下商家IT化、信息化” ， 让他们满意 。
但长期以来 ， 餐饮业被视作最难数字化的行业 。
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