日本制造失去未来了吗？( 二 )
在共享经济模式下 ， 一些企业试图以服务为主轴 ， 与用户建立长期的合作关系 ， 并从根本上审视现有的商业模式 。 与现在流行的C端共享相似 ， 从一次性购买变为收取租金 ， 两位作者预言 ， 共享模式以后也会在 B端普及 ， 实际上 ， 也有中国重工企业在以出租机器的方式赢利 。
【日本制造失去未来了吗？】
02
制造业的四个阶段
在木村敬尚和沼田俊介看来 ， “工业4.0”并不限于一道工序、一个工厂或者一个企业 ， 它能打破企业集团体系或者产业链上下游的壁垒 ， 将一切串联起来 ， 实现“制造业整体的可视化” 。
在书中 ， 两位作者将制造业的根基归纳为“可视化1.0”“可视化2.0”“可视化3.0” ， 他们认为在夯实前三个基础后 ， 企业才可以做好应对物联网时代的“可视化4.0” 。 所谓可视化 ， 顾名思义 ， 可以视为是一种隐性知识的显性化 ， 从忽视或没有能力看到 ， 变成可见 ， 只有看到 ， 才能做到 。
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从技术角度看 ， 工业1.0时代对应着蒸汽机的出现和机械设备的导入 ， 工业2.0时代则是电气驱动传送带式生产线为主的第二次工业革命 ， 工业3.0是导入机器人的第三次工业革命 ， 以及通过物联网分享数据 ， 通过人工智能增强行业间合作的第四次工业革命 ， 即工业4.0 。
从管理的角度看 ， 这四个时代又对应着四个可视化阶段——成本可视化、流程可视化、盈利点可视化和实时动态可视化 。
与大部分人的直觉相反 ， 80%的成本是在进入生产流程之前确定的 ， 而量产后通过改善生产流程降低成本的余地只占20% 。 大部分日本企业一线团队在改善生产流程方面的实力十分强大 ， 而设计师过度的匠人精神和销售人员不分轻重地追求销售额或市场份额都易使企业陷入成本陷阱 。 同时 ， 木村敬尚和沼田俊介认为 ， 对于重工业企业来说 ， 通过产品周期实现成本可视化是企业不得不具备的能力 。
随着日本泡沫经济的破灭 ， 物资过剩的时代来临 ， 大量生产“与大家一样”的产品不再有竞争力 ， 于是用户主导的思维逐步成为商界的“政治正确” 。 两位作者发现 ， “只要造出好东西就能卖出”的价值观根深蒂固的日本企业往往忽视用户需求 ， 美国企业则擅长捕捉用户需求 ， 并系统性地加以解决 ， 以德国企业为首的欧洲企业则在设计能力和品牌力方面比较强势 。 日本制造业的平均毛利率低于美国企业和德国企业 。
在我们这个时代 ， 日本企业那种自下而上寻求平衡点的决策方式 ， 往往使得企业偏离正确的市场方向 ， 想要从无到有推出一个新事物 ， 市场分析也不一定有什么帮助 。 木村敬尚等人认为 ， 反倒像苹果公司那种“我就想推出这样的商品”的执念或许更有价值 。
03
“标准化”还是“暗箱化”
虽然设计与研发决定着一大半成本的流向 ， 但管理常常缺位 ， 有的时候 ， 在必要的功能之外 ， 产品做得过于精细其实没有什么意义 ， 匠人的技术也容易走向暗箱 ， 难以传承 。
因为日本企业人员流动小 ， 知识更容易积累成“隐性的” ， 这种过去让其他国家同行羡慕的能力 ， 反倒成了日本制造企业的束缚 。 作者认为 ， 对于人员流动大的中国企业、美国企业 ， 为了排除人为因素 ， 达到谁来做都是一样的效果 ， 不可避免地要将知识和经验写在手册里 。
在创、作、造、销售、售后流程上 ， 企业需要确定 ， 哪些能力需要“暗箱化” ， 并作为本企业的核心竞争力 ， 哪些能力在行业中已经开始被“标准化” ， 就应该以外包的形式开放给价值链上的合作伙伴 ， 实现整体效率的最大化 。 企业对哪些环节可外包、哪些环节不可外包如果发生误判 ， 企业的竞争力将很快丧失 ， 甚至遭合作伙伴反噬 。
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