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员工@你该如何做，哀悼日：当同事经历丧亲之痛

小佛爷说今日清明 ， 举国同悲 ， 深切缅怀新冠肺炎疫情中逝世的同胞和战疫中不幸牺牲的烈士 。 我们永远不会忘记 。
员工@你该如何做，哀悼日：当同事经历丧亲之痛
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悲痛是人类共通的经历 ， 但企业文化往往对正在承受丧亲之痛的人们不够友好 。 “工作中有很多禁忌 ， ”拉斯路·伯克(Laszlo Bock)告诉我们 ， “死亡就是其一 。 ”伯克是前谷歌首席人力官和Humu的联合创始人 。 Humu是一家致力于帮助高管使工作场所更具人情味的硅谷初创公司 。 我们交流的那天是11月2日 ， 恰逢亡灵节 。 根据同事的建议 ， Humu遵照墨西哥的传统来纪念逝者：“我们希望打破在公司里谈论死亡的禁忌 ， 并承认大家都是人 。 ”
伯克是为数不多赞成以更人性化方式对待死亡的高管之一 。 在谷歌工作期间 ， 伯克通过倡导一项独特的人力资源政策 ， 来直面工作中的死亡禁忌 。 政策规定 ， 无论员工岗位和工作年限 ， 任何一名故去员工的伴侣可在未来十年内领取该员工50%的薪水 。
宽松的休假政策 ， 体贴的上级 ， 以及公开交谈 ， 都能为处于丧亲之痛中的员工带来巨大帮助 。 然而 ， 这些都是工作场合中的奢侈品 。 作为心理治疗师、导师、教练和同事 ， 我们私下会遇到在工作中受到死亡和悲伤煎熬的人 ， 却很少在工作场所 ， 或者管理研讨会上听到或看到此类话题 。
公司需要更好的方法来化解悲痛 。 在过去的几十年里 ， 随着大家庭、宗教团体和政府机构等传统支持系统失去影响力 ， 工作场所已成为人们寻求满足其精神、社会、经济需求的主要领域 。 公司承诺员工有意义的工作和社区意识 ， 而不仅仅是薪水 。 我们将工作作为我们身份的支柱 ， 人生中有很多时候都需要在工作场所寻找慰藉 。 围绕死亡的耻辱 ， 正如死亡本身 ， 不分地位或财富 。 当人们被剥夺了悲伤的权利时 ， 伴随哀思的消极态度会更深刻和持久 ， 短期内会影响绩效 ， 长期来看会影响对组织的责任感和忠诚度 。
管理者如何帮助悲痛中的员工
悲伤犹如潮涨潮落 。 在丧亲后的一年中 ， 最初的强烈悲伤和沮丧通常会减弱 ， 但悲伤并非以整齐、线性的方式展开 。 悲痛的员工在丧亲后状态会时好时坏 。 这就是为什么管理者应该理解这三个阶段 ， 以及对每一阶段最有帮助的回应 。
应对空虚:在场 。 在亲人过世 ， 或者在悲伤突然爆发的任何时刻 ， 管理者接纳这种感受同时不提出任何要求 ， 是他们能做的最好的事 。 让悲痛中的人做主 。 在这个阶段 ， 重要的一点是 ， 抑制驱动大多数管理行为的“修复”冲动 。 死亡无法修复 。 反之 ， 管理者应该在场并通过管理员工和工作场所间的界限来支持他们 。 无论是打电话 ， 还是亲自拜访 ， 管理者到场意义重大 ， 相当于向员工证明他们受到重视且获得了支持 。 这还表明你认识到他们所经历的伤痛 ， 并了解到他们希望你告诉同事哪些事 。 你可以直接告知失去亲人的员工关于假期和返工的政策 ， 以及是否有灵活的方案 。 你还可以向员工保证 ， 当他们返工时 ， 同事们会欢迎他们回来 。 尽管某些管理者可能会觉得 ， 事发后立即和员工讨论重返岗位很尴尬 ， 但对方往往希望获得清楚的答案 。 在生活陷入漩涡的那一刻 ， 工作中熟悉的方案和选择堪比救生艇 。
应对不在状态:等待 。 几天或几周后 ， 大多数员工开始继续工作 ， 但悲伤通常会持续数月 。 正如我们之前提到的 ， 悲伤还可能会在几年后爆发 。 因此 ， 即使返岗的过程非常谨慎 ， 管理者也不能想当然地认为一切都会恢复如常 。 哀悼中的人会继续处于高度迷惘、疲惫和痛苦中 。 此外 ， 最初巨大情绪震撼之后的几个月 ， 人们很难意识到自己的情绪摇摆 ， 更不用说将之表达出来 ， 因此外在工作表现会出现波动 。 无论对经历者本身还是周围的人 ， 这种波动令人困惑和恼怒 。 不仅他们的亲人不在了 ， 他们也会开始注意到自己的不在状态 。 丧亲后的一段时间内 ， 员工因为失去了对挑战和变化的兴趣 ， 工作表现不稳定很正常 。 这并不能说明员工已经江郎才尽或工作热情殆尽 。 识别和管理这些行为可以避免大量的误解和冲突 。


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